Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Как настроить коллектив на достижение максимальных результатов

Article Thumbnail

Грамотное сочетание материальной и нематериальной мотивации позволяет руководителю настроить коллектив на достижение максимальных результатов.

СТРАХ НЕВЫПОЛНЕНИЯ НЕ ДОЛЖЕН УБИТЬ ЖАЖДУ ПРОДАВАТЬ

Что побуждает человека к действию? На эту тему можно рассуждать бесконечно. Существует огромное количество побуждающих факторов, и большинство из них применимо для мотивации персонала.

Мотивация сотрудника, безусловно, должна учитывать как материальную мотивацию (работаешь лучше – зарабатываешь лучше), так и нематериальную (работаешь лучше – достигаешь успеха, становишься лидером, получаешь признание и уважение окружающих, власть и т. д.).

Материальная мотивация. Самая простая и одновременно самая эффективная система материальной мотивации – это поощрение за конечный результат работы. У каждого сотрудника есть круг различных обязанностей, но существует один-два показателя, по которым оценивается вся его работа. Для менеджера по продажам – объем продаж, для работника производства – количество и качество производимой продукции, для экспедитора – скорость выполнения доставок, для бухгалтера – точность в расчетах и документации.

Формула для продавцов. Для примера рассмотрим мотивацию сотрудников отдела продаж. Во многих компаниях мотивация «продажников» заключается в фиксированном проценте от продаж. Например: продавец получает 1 рубль за каждую реализованную единицу товара. В среднем этот продавец реализует от 40 до 60 единиц товара в месяц. Значит, его премия колеблется от 40 до 60 рублей в месяц.

Допустим, продавец «сотворил маленькое чудо» и продал 70 единиц товара. Что его ждет в таком случае? Премия на 10 рублей выше. То есть продавец, можно сказать, совершил трудовой подвиг, а его усилия были оценены лишь на чуточку выше, чем обычно. Такое положение вещей не слишком-то мотивирует продавца к повышению уровня продаж.

А теперь возьмем того же продавца и поставим его в другую систему мотивации. Во-первых, назначим ему план продаж: 50 единиц товара в месяц. То есть его среднемесячный показатель. И только при выполнении этого плана продавец получает премию – 1 рубль за единицу товара.

В этой ситуации продавец будет из кожи вон лезть, чтобы продать хотя бы 50 единиц продукции – поскольку продав 49, он не получит премию. Но ему уже будет «неинтересно» продавать больше 50 единиц товара – ведь за сверхплановые продажи он получит по тому же самому рублю за единицу.

Работа за двоих. Что делать? Назначить еще один рубеж, поставить новую цель: продав 70 единиц товара, продавец получает уже не 1 рубль, а 1,50 за каждую проданную единицу. В результате, продав 65 единиц товара, он получит 65 рублей. А продав всего на 5 единиц больше, – он получит 105 рублей. Таким образом, по мере достижения очередной отметки собственная прибыль продавца увеличивается ОЧЕНЬ ощутимо. И почувствовав один раз в своем собственном кошельке, насколько увеличилась его собственная прибыль, сотрудник будет прилагать все силы, чтобы закрепиться на новом уровне и в следующем месяце заработать как минимум столько же. Чего, собственно, и требовалось достичь.

Такую систему у нас называют «прогрессивной системой начисления мотивационных бонусов». Принцип прост: работаешь за двоих – получаешь за двоих.

Кроме этого, важным является наличие премирования не только по итогам месяца, но и по итогам квартала и полугодия. То есть, даже если в одном месяце продавец «провалил» свой план продаж и не получил премию, – он будет иметь возможность выполнить квартальный план и «отбить» упущенные деньги.

Страх вместо жажды. Излишнее увлечение мотивацией может поставить работника в сложное положение: например, продавец не выполнил план и получил просто базовый оклад. Многие компании чрезмерно «мотивируют» своих работников, снижая базовый оклад чуть ли не до 10% от среднего заработка продавца с учетом премий. Тем самым при невыполнении плана в определенный период, возможно, не по своей вине, работник остается фактически без средств к существованию. Базовый оклад не должен быть менее 50% от среднего заработка продавца с учетом его средней мотивации – иначе сотрудника охватит «страх невыполнения» плана вместо «жажды выполнения». Подобный страх может сыграть прямо противоположную роль, и вместо ожидаемого повышения продуктивности сотрудника у вас появится еще одна незакрытая вакансия.

Нематериальная мотивация. Зачастую руководители считают, что работника достаточно «замотивировать» деньгами – и он будет «выкладываться» на 100%. При таком подходе абсолютно не учитывается тот факт, что работник – это еще и личность. Как говорится, хорошая работа – это не «там, где много платят», а работа, которая приносит удовольствие. Удовольствие от работы – основная задача нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это сложный механизм, где задействовано несколько факторов: соперничество, амбиции, возможность карьерного роста, похвала руководителя, признание профессионального статуса и многое другое. Вот лишь некоторые составляющие нематериальной мотивации.

«Брендовая гордость». Сотрудник, работающий в компании с именем, зачастую готов мириться с более низкой зарплатой лишь ради того, чтобы с гордостью демонстрировать окружающим свою визитку с логотипом компании.

«Привилегии комфорта». В нашей компании успешно внедрен еще один фактор нематериальной мотивации: достигнув определенного уровня, сотрудник руководящего звена получает ряд привилегий. Выяснилось, что возможность переехать в свой личный кабинет и лично выбрать секретаршу (подчеркну, без изменения должности) могут подтолкнуть сотрудника к фантастическим подвигам на трудовом поле.

Влияние на принятие решений. При возникновении спорных ситуаций, требующих коллективного решения, мнение лидирующего сотрудника учитывается руководством в первую очередь.

Похвала руководителя. Действенна лишь в случае огромного авторитета руководителя среди всех сотрудников организации. Например, гендиректор нашей компании – человек, обладающий непререкаемым авторитетом, где-то даже граничащим с «культом личности». В результате похвала гендиректора действует на сотрудников примерно так же как благословение Папы Римского на католиков.

В заключение отмечу, что конечная цель любых систем мотиваций – это создание возможностей для хорошего заработка в условиях, когда работа приносит удовольствие. Грамотное построение мотивации персонала может поистине творить чудеса: внедрение новой системы мотивации персонала за три года подняло доходы нашей компании в несколько раз. Чего и вам желаю.

Петр Рассанов, руководитель представительства фабрики «Маэстро» в Москве (Компания занимается производством и продажей межкомнатных и офисных дверей)

И ДЕНЬГИ, И ТЕПЛО

Две составляющие мотивации – материальная и моральная – тесно связаны между собой. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же, для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали не только непосредственные руководители, но и коллеги.

Большая часть действий многих руководителей по усилению мотивации направлена на повышение оплаты труда в то время когда известно, что достойный уровень оплаты лишь удерживает сотрудника от увольнения, но не заставляет его выкладываться на 100% и предпринимать сверхусилия для достижения результата. Более того, мотивирующий эффект денег является очень кратковременным в силу быстрого привыкания людей к хорошему. Поэтому необходимо больше внимания уделять моральным факторам мотивации.

Мотивация — это система поощрений, которая включает в себя как материальную часть – зарплату и премии, так и, не менее важную, моральную часть.

Зарплата начисляется за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий, и ориентироваться следует на показатели средних зарплат по рынку.

Премия включает в себя, как правило, 3 основных составляющих:

• стаж работы в компании, (например, до года, от 1 до 3 лет, свыше трех лет)
• объем выполненных работ (исчисляется от показателей в денежном выражении)
• качество выполненных работ (определяется непосредственным руководителем – оцениваются качество, сроки, стандарты, трудовая дисциплина и др.).

Моральная часть — это дополнительные поощрения, которые дают возможность сотруднику получить больше благ за качественный труд, это стимул, направленный в будущее. Попробуйте заменить бонус, вроде билетов в театр, на денежный эквивалент, включив его в зарплату, и вы увидите, что его мотивационный эффект будет сведен к минимуму. Моральная часть может включать в себя: социальный пакет (оплата отпусков и больничных, оплата детских дошкольных учреждений, оплата транспорта и др.); награждение грамотами и ценными подарками, вручение путевок в турпоездки и билетов в театр или кино, выдача беспроцентных ссуд работникам на приобретение различных товаров и многое другое.

Карьерный рост. Очень важна возможность карьерного роста для работников. В небольших компаниях это всегда болезненный вопрос. Однако можно решить эту проблему, введя дополнительные должности или категории для работников: например, продавец может стать продавцом 3-й, 2-й и 1-й категорий. Присвоение определенной категории происходит по итогам аттестации. С повышением категории повышается окладная часть заработной платы сотрудника и важность выполняемой им работы. Как следствие – возрастает мотивация.

Вся система мотивации должна быть закреплена документально в положении о заработной плате. В этом документе нужно подробно описать, из чего строится заработная плата для каждой должности и от чего она зависит.

Владимир Егоров, ген. директор компании «Матрас-Маркет»

3 ВОПРОСА ЭКСПЕРТУ

Как лучше поощрить работника – повысить зарплату или сделать акцент на нематериальные факторы мотивации?

У каждого есть своя «кнопка», свои ожидания и потребности от работы. И если они удовлетворяются – у человека полная гармония и желание идти на работу и показывать результат. Если у сотрудника материальная цель (машина, квартира, образование детям или просто много денег), и ради нее он готов «выполнять и перевыполнять» и расти – значит, делайте акцент на материальную мотивацию. Но, как правило, это приводит к кратковременному результату и имеет свои границы. Лояльность к компании при этом слабо выражена – всегда найдутся другие фирмы, где «трава покажется сочнее». Вывод несложный – стимулировать и поощрять нужно не только материально, но помогать осознавать «здоровую» значимость сотрудника для коллектива и себя как личности. Например, это может быть другая должность, особо не отличающаяся в финансовом плане, но отличная по функционалу, полномочиям и ответственности. Вариантов очень много, для каждого сотрудника решение может быть индивидуальным. Если за должностью стараться видеть и самого человека – «ключик» найдется, и все будут довольны.

В какой ситуации нематериальная мотивация оказывается важнее?

Нематериальная мотивация, на мой взгляд, всегда должна быть важнее материальной. Человек должен любить свое дело, ставить себе цель быть лучшим, спокойно анализировать неудачи – тогда, как следствие, профессионализм сотрудника будет работать на его материальное благо. Нематериальная мотивация очень важна на этапе создания компании, когда начинаешь с нуля, когда впереди много сложностей и трудных этапов, когда проще не начинать, чем пытаться, когда формируешь команду единомышленников, для того чтобы победить.

Когда сотрудники будут скептически относиться к похвалам и грамотам?

В том случае, если это – формальная раздача «пряников», когда из-за скупости руководителя это стало единственной формой поощрения или средством манипуляции, чтобы расшевелить или зацепить других. Руководитель должен формировать у сотрудников такое отношение к результатам работы, что если кого-то назвали «героем дня», то всем понятно за что, и что именно так и нужно работать, и именно так – правильно.


Источник: hr-portal.ru