Как не ошибиться при найме топ-менеджеров. Почему они уходят во время испытательного срока. Лайфхаки от VIP-рекрутеров
Что такое интерим-менеджмент, как консалтинг помогает рекрутингу, почему топ-менеджеры в дефиците, на какие фракции можно разделить рынок кандидатов на топовые позиции — об этом разговор Office Life с управляющим партнером консалтинговой компании «Ключевые решения» Александром Кулижским и руководителем департамента рекрутинга «Ключевые персоны» Еленой Рубановой.
Компания «Ключевые решения» специализируется в области управленческого консалтинга. «Ключевые персоны» — департамент рекрутинга компании. Специализация — подбор топ-менеджеров, руководителей среднего звена и высококвалифицированных специалистов, executive search.
— Я правильно понимаю, что рекрутеры и консультанты в компании работают в связке и рекрутингом вы занимаетесь по запросам клиентов консалтинга?
Елена Рубанова (Е.Р.): В основном, да. К профилю заказчика в рекрутинге можно подойти формально — компания работает в такой-то отрасли с таким-то продуктом на таких-то рынках. Или копнуть глубже для понимания типа управления компании, бизнес-процессов, происходящих в ней. Мы стараемся погрузиться в бизнес клиента, чтобы отобрать кандидатов, максимально подходящих под потребности этого бизнеса. Консультантов привлекаем к оценке кандидатов на топовые позиции (когда особенно высока цена ошибки). Они хорошо знают ситуацию в компании и, имея отраслевую экспертизу, помогают оценить hard skills соискателя.
Александр Кулижский (А.К.): Партнерство и сотрудничество с нашими клиентами в основном многолетнее. Мы знаем особенности корпоративной культуры, адаптации, внутреннего обучения, карьер, которые складываются в этих компаниях. Точечность, поиск человека, который подойдет именно этой компании и покажет требуемые результаты, — то, за что мы берем деньги.
— Это сложно — брать на себя такие «ювелирные» обязательства.
А.К.: Сложно, но правильно. И рынок компаний, и рынок кандидатов постоянно меняются. Без понимания ситуации на рынке труда и внутренней кухни компании легко ошибиться при отборе кандидатов на ключевые позиции. Сейчас количество случаев непрохождения испытательного срока кандидатом увеличилось. А по правилам рекрутинга, если в течение определенного времени человек не остался работать в компании по тем или иным причинам, агентства ищут замену бесплатно.
— Вы анализировали, с чем это связано? С погрешностями подбора?
А.К.: Во-первых, компании меняются. Слышали про четырежды кризис: экономический, социальный, глобальный, политический? Это в определенной степени правда. Компании вынуждены искать новые формы работы, новые бизнес-модели.
Многие бизнесы переживают глубокие изменения. Порой сами собственники и топ-менеджеры не успевают осознать скорость перемен. Ищут человека, который по всем параметрам подходит к старой модели, нанимают его и предъявляют требования к его результативности уже по новым правилам. Человек не справляется.
Во-вторых, рынок кандидатов за последние годы структурировался и условно поделился на фракции. Есть соискатели высокой квалификации, которые ищут место, где могут реализоваться и получать деньги за свой профессионализм. Есть управленцы, которые бьют себя в грудь: «Нам не важно, чем управлять». Они переходят из одной отрасли в другую, честно пытаются применить все свои навыки управления, не погружаясь глубоко в специфику компании. Мол, мы же управленцы — специалисты пусть занимаются спецификой. А собственника, который, будучи директором, знал ответы на все вопросы, все технологии, всех поставщиков, сколько чего на складе лежит, такой подход не устраивает. Это действительно хорошие управленцы. Просто они не осознают степень необходимости погружения в бизнес. Есть и третья группа — те, кто пытается «словить хайп»: они бегут по рынку и ищут халяву и халтуру. Недавно на собеседовании с таким человеком спрашиваю: «Почему вы хотите именно $3 тыс.?» — «Потому что мне столько надо». — «А вы на предыдущем месте работы получали столько?» — «Нет, не получал. Но если вы мне сейчас $3 тыс. дадите, я расстараюсь. А не дадите — я, наверное, и стараться не буду». — «Хорошо, поделим эти $3 тыс. на окладную составляющую и премиальную. От результата и зарабатывайте». — «Ага, я же вам не доверяю». А мы таким тоже не доверяем. На том разошлись, и он дальше побежал по рынку.
Е.Р.: Есть еще одна причина. Бывает, когда во время испытательного срока специалиста зовут на предыдущее место работы, предложив более высокую заработную плату, и он возвращается: там все понятно и знакомо. Дефицит на хороших топ-менеджеров и руководителей высок.
— Если на рынке дефицит топ-менеджеров, неужели собственники и лица, принимающее решения, не понимают, что с них пылинки надо сдувать? Уход топ-менеджера — огромный риск для компании.
А.К.: Топ-менеджер не такая устойчивая фигура, как может показаться. Количество конфликтов между топ-менеджером и собственником высокое. Вполне себе успешные топ-менеджеры часто вылетают из обоймы. И топ-менеджер, пару раз сменивший работу, понимает, что найти хорошую компанию, в которой дадут адекватные полномочия, обязанности и вознаграждение, сложно.
Я знаю класс людей, получивших «золотые парашюты», вышедших из крупных компаний и несколько лет не имеющих возможности найти работу. Сходят на одно собеседование, второе, третье, сравнят с тем, что было раньше, посмотрят в глаза собственнику и скажут: «Лучше я еще на свою „пенсию“ поживу».
— Но есть люди, которые по 10-20 лет работают в одной компании на топовых должностях.
А.К.: Чаще это костяк, который сложился в момент создания компании — когда структура была не формализована, все занимались всем и проверяли друг друга на дружбу, совесть и доверие. Порой этот костяк и становится «иммунитетом», который отторгает новых людей. Старожилы признают: «Пришел человек, год поработал, много пользы принес компании, а мы его выжили. Сейчас понимаем, что он был молодец, но тогда мы с удовольствием от него избавились».
— Знаю, вы помогаете в поиске экспертов на проекты. Чем эксперт отличается от консультанта?
Е.Р. Да, мы действительно помогаем нашим клиентам в подборе квалифицированных специалистов для работы на условиях временной (проектной) занятости. Это так называемые временные управляющие (менеджеры) или специалисты (отраслевые эксперты).
А.К. Эксперт — тот, кто имеет серьезный практический опыт в конкретной сфере, кого хотят спросить: как правильно, а как нет. Это тот, кто все знает, все умеет, но начинать новый виток в карьере ему не всегда интересно. Он готов консультировать, но не готов идти в штат. По сути дела, да, это консультант, но в более узкой сфере.
— Понимание, что есть потребность в экспертах, в интерим-менеджерах, приходит от запроса? Или вы, оценивая проблемы клиентов, предлагаете им такую модель?
Е.Р.: Инициатива, скорее, наша. Узкопрофильных специалистов, экспертов, менеджеров не так много на рынке, на всех их не хватает. И привлечение таких специалистов на время, на проект помогает решить проблему.
— Давайте проясним: интерим — это кто?
Е.Р.:Это временный (срочный) менеджер, который на основании контракта с собственником решает конкретные управленческие задачи в определенный договором срок. Результат его работы — отлаженная бизнес-система, запущенный бизнес-процесс. Контракт предусматривает бонусы по достижению каких-то параметризированных результатов. В контракт может входить пункт о том, что интерим после себя оставит подготовленную управленческую команду, которая будет работать уже на постоянной основе самостоятельно.
— Ваша компания первоц стала развивать новое для белорусского рынка направление подбора интерим-менеджеров. Можно сказать, что спрос на временных управляющих, на интеримов — уже тенденция?
Е.Р.: До тенденции далеко. Не так давно мы привлекли интерима на должность генерального директора компании. В качестве интерима работает сейчас отраслевой специалист, экспат, директор по IT, который пришел на проект комплексной автоматизации бизнеса.
Выполнив поставленную задачу (завершив проект), такой специалист становится слишком дорогим для компании, которой теперь нужно просто поддерживать построенную систему в рабочем состоянии. Согласитесь, нет смысла использовать летчика-испытателя в качестве пилота.
Задача для рекрутера при поиске временного управляющего или эксперта усложняется, так как критерием отбора становится не только опыт кандидата, но и сама суть проекта, под который компании нужен интерим, четкая формулировка задач на входе и результата на выходе. Для заказчика поиск интерима обходится дороже, чем поиск постоянного менеджера просто в силу того, что он приходит на ограниченный срок и со временем на его место нужно будет искать постоянного сотрудника.
В настоящее время активно развивается проектный подход к ведению бизнеса. И этот процесс, на мой взгляд, может вызвать рост спроса на интерим-услуги. Собственник бизнеса будет взвешивать и объективно решать, кого нанимать: штатного менеджера на бессрочный контракт или интерима на проектную (ограниченную конкретным сроком) задачу? Для запуска проекта, например, вывода компании на новый рынок или открытия нового направления, для реструктуризации или оптимизации бизнес-процессов, интерим-менеджер — хороший вариант.
— А этими менеджерам что движет: интерес, деньги?
А.К.: Это люди, которым нравится производить много серьезных изменений в ограниченный срок. Для этого им нужны не только ресурсы, но и адекватные полномочия наряду с ответственностью.
— Экспаты в белорусском бизнесе. Что их привлекает?
Е.Р.: Самый главный фактор в пользу переезда в Беларусь — вознаграждение, денежная мотивация.
А.К.: Экспаты, как правило, хотят четко понимать, что является показателями результативности. Проясняют это на старте, соизмеряют возможный заработок со своими рисками.
Иногда экспату предлагают большую гарантированную окладную составляющую: «У тебя будет много работы, но ты будешь получать условно $10 тыс., потому что мы солидная компания и не хотим тратить время на расчет каждого KPI, на оценку удельного веса каждой задачи». Такой контракт, как правило, более рискован. Потому что ясности между наемным менеджером и собственником нет. Лучше структурировать контракт и обозначить все его составные пункты.
— Бизнес в Беларуси развивается три десятка лет, активно работают бизнес-школы. Почему не появляется достаточное количество хороших топ-менеджеров? Откуда такой дефицит? Они уезжают? Создают свои бизнесы?
А.К.: Дефицит больше структурный. В дефиците те, кто сочетает в себе редкие качества. Те, которые и гибкие, и обучаемые, способные понять и принять культуру бизнеса, и результативные, и с набором в себе всех витаминов Адизеса.
Е.Р.: …и за не очень большие деньги. На рынке много кандидатов. Но это как с эйчарами или маркетологами. Откликов на вакансию предостаточно, а найти хорошего в конкретную компанию непросто.
— То есть страдают softskills?
А.К.: Раньше управленческие навыки не делили на hard skills и soft skills. Не слышали про эмоциональный интеллект, не думали про то, что в одном человеке может сочетаться и администратор, и результативщик, и интегратор, и предприниматель. Управленец во все времена был человеком, который решает комплекс задач, управляет системно. С точки зрения требований ничего не изменилось. Зато появилось гораздо больше объяснительных моментов: почему не получилось, почему ты не подходишь. Человек может пройти 33 обучения, окончить специализированные психологические курсы, говорить, что владеет и гештальт, и НЛП, и коучингом, и дизайн-мышление прокачал… И ничего — ноль. Все изучил? Да. Стал успешнее решать поставленные задачи? Нет.
Мы отвлекаемся на формальные, упаковочные вещи и не заглядываем в суть. Человек может не знать новомодных понятий и великолепно общаться с людьми, быть очень договороспособным, строить долгосрочные партнерские отношения. И когда ему скажут: какой у тебя великолепный эмоциональный интеллект, — он очень удивится.
Когда человек с большим опытом и взрослой позицией доходит до позиции топ-менеджера, все жизненные университеты, чтобы развить hard skills и soft skills в достаточной степени, он прошел. Если этого нет, то это либо пограничные случаи, либо профессиональная деформация, либо профессиональный снобизм и гордыня. Если ты с одними гибкий и эмоционально интеллектуальный, а с другими твердолобый и недоговороспособный, это лицемерие. У нас появляется много людей, которые не проходят отбор не с точки зрения профессиональных навыков и способностей, а с позиции этики.
— И как это выявить?
Е.Р.: Сложно. Презентовать себя люди научились очень красиво. Особенно те, кто часто меняет работу и научился правильно вести себя на собеседованиях. Не ошибиться при отборе кандидата, правильно понять его мотивацию помогает многоэтапная система оценки. Основные выводы о соответствии соискателя должности помогает сделать правильно выстроенное интервью. Кандидаты на особенно ответственные позиции проходят через оценочный центр. Ассессмент-центры хороши тем, что кандидат выполняет реальные упражнения (кейсы) в сравнительном режиме. И ты видишь реальный темп, реальное взаимодействие в процессе выполнения задач.
А.К.: И реферальный рекрутинг обязателен. Рекомендация — очень серьезная вещь. При подборе кандидата на очень ценные для компании позиции надо включать несколько фильтров: собеседование с рекрутинговым агентством, собеседование с эйчаром, с непосредственным руководителем, с собственником. И сопоставлять то, что говорит кандидат. Тем более это важно, когда компании не соглашаются на проверку в ассессмент-центре: мол, дорого. А цену кадровой ошибки не просчитывают.
— Не доверяют рекомендациям агентств по методам отбора?
А.К.: Сегодня на рынке происходит откат в сторону поверхностных, не очень партнерских отношений рекрутинговых агентств и компаний-заказчиков. Многим заказчикам кажется, что рекрутинг недобросовестен по отношению к ним. Рекрутинг платит той же монетой: вместо того чтобы четко зафиксировать договорные обязательства, готов устраивать «крысиные забеги». Рекрутинг сегодня другой, нежели 10 лет назад. В нем много новых технологий. Поисковые системы, работные сайты позволяют практически молниеносно осуществлять поиск резюме нужных людей (кандидатов) по формальным признакам. Рекрутинговые агентства часто конкурируют с корпоративными эйчарами, и выигрывает тот, кто быстрее. Эта схема далека от первоначальной идеи рекрутинга как системы поиска и отбора кандидатов под конкретные задачи, от реального executive searсh.
Большое количество рекрутинговых агентств работает без предоплаты, без четких договорных отношений, что приводит к снижению качества их работы. Происходит поиск кандидатов по формальным признакам, заказчику представляется много кандидатов, не соответствующих профилю должности, и он вынужден тратить свое драгоценное время на непродуктивные собеседования.
Е.Р.: При сложившемся устойчивом дефиците кандидатов закрывать вакансии ключевых сотрудников становится все труднее. Практически каждый рекрутинговый проект сегодня требует использования сложных и трудоемких технологий поиска. Над вакансией топа или уникального специалиста может работать целая команда (ресечер, консультант, хантер). И, соответственно, эффективный рекрутинг не может быть быстрым и дешевым.
А.К.: 10 лет назад позиция топ-менеджера закрывалась исключительно через executive search, с глубоким процессом исследования рынка, с большим ценником, когда вознаграждение рекрутинга доходило до 30 с лишним процентов годового оклада. Сейчас за вознаграждение в 9% годовых уже берутся за вакансию, и это без предоплаты. А потом удивляются, что надо проводить гарантийную замену. Но эта тенденция пройдет.
Источник : officelife.media
