Как определить мотивированность cоискателя?
Что делать, если вы видите, что продвигаемые вами идеалы и цели не вызывают у большинства подчиненных положительного отклика? Ответ может быть только один…
Как определить мотивированность человека, перед тем как принять его на работу?
Это легко сделать, прислушавшись к тому, о чем он спрашивает на собеседовании. Очень действенно работает и один-единственный заданный вами вопрос: «Зачем тебе нужна эта работа? Почему ты хочешь устроиться именно на эту работу в эту компанию?» Если соискатель ответит, к примеру: «Просто я профессиональный бухгалтер, мне нравится эта работа, я люблю заниматься тем, в чем я компетентен», — его уровень мотивации — «личная убежденность». Если скажет: «Потому что на предыдущем месте мне платили меньше и ездить было далеко, а я ищу работу, которая давала бы адекватное вознаграждение за мой профессионализм», — им движет личная выгода.
При этом, само собой разумеется, нужно учитывать не только желание человека действовать (то есть его мотивацию), но и компетентность. Впрочем, иногда полезно принять на работу сотрудника, даже если уровень его компетентности «не дотягивает», но мотивация высока, — такого будет проще научить, чем повысить мотивацию другого, пусть даже более компетентного человека.
У людей, уровень мотивации которых разный, разные стили мышления. Однако это не означает, что побудительные мотивы нельзя изменить. Случается, что человек приходит в компанию с мотивацией «деньги» и поднимается до «чувства долга». Бывает и наоборот. Но во всех случаях причина этих изменений — руководитель. Он запросто может обесценить идеалы и убеждения подчиненного, прохладно реагируя на его инициативу, не обращая внимания на успехи или сурово наказывая даже за незначительную ошибку.
Как же добиться того, чтобы побудительным мотивом у ваших сотрудников было «чувство долга»? Если разобраться в том, что же такое мотивация, то станет понятно: человек может испытывать чувство долга только в том случае, если он разделяет идеалы и цели вашей группы. Поэтому задача руководителя — правильно их сформулировать и постоянно направлять на них внимание сотрудников.
Многие наблюдали такой феномен: когда руководитель только основывает компанию, у него нет средств, достаточных для того, чтобы платить большие зарплаты и обеспечить комфортные рабочие места, он привлекает людей, вдохновляя их и продвигая идеалы. После того как организация начинает зарабатывать, собственник начинает все больше фокусироваться на деньгах. Он говорит что-то вроде: нужно зарабатывать еще больше, чтобы все сотрудники тоже получали больше. И спустя какое-то время видит следующую картину: есть он, основавший этот бизнес, и небольшая группа людей (они в компании с давних времен), которым тоже нравится этот бизнес и у которых высокая мотивация, и есть все остальные — которые просто работают. Он не может понять, в чем причина. А причина скорее всего в том, что руководитель никогда не говорил о целях, после того как создал первую команду единомышленников.
Как же правильно донести цели до сотрудников? Прежде всего нужно поработать над самими целями. То, что лидер решил продвигать в качестве целей, не должно быть просто «о своем». Оно должно задевать чувства людей. И в первую очередь — самого лидера-руководителя. Ведь если цель не вдохновляет даже его — дело дрянь, и шансов, что она вдохновит кого-то другого, нет никаких.
Но даже если цель правильная, не стоит ожидать, что она сразу вдохновит всех поголовно. Реакция сотрудников в любом случае может быть неоднозначной. У тех, чей уровень мотивации — «чувство долга», цели могут вызвать интерес и воодушевление (если люди разделяют эти цели). У подчиненных, которым свойственна «личная убежденность», интерес слабее, но все же это не неприятие. У тех же, кем движут исключительно личные выгоды, цели могут вызвать только недоумение («зачем он нам все это рассказывает? время идет, а работа стоит»), подозрение («он промывает нам мозги?»), насмешку («не иначе как на тренинг сходил накануне»).
Что делать, если вы видите, что продвигаемые вами идеалы и цели не вызывают у большинства подчиненных положительного отклика? Ответ может быть только один — продолжать говорить. Это нормальная ситуация — ведь пока что лишь у единиц мотивация на уровне «чувства долга». При этом не стоит пытаться говорить с сотрудниками на их языке, то есть стараться сказать им то, что они хотят услышать, — это самая страшная ошибка. Нередко руководители направляют внимание подчиненных не на вдохновляющую цель, а на то, что они получат в результате ее достижения (к примеру: если мы добьемся этого, ваши зарплаты увеличатся в 10 раз, вы приобретете новый опыт и т.д.). Парадоксально, но при этом мотивация сотрудников не повысится, хотя внешне все будут довольны.
Итак, чтобы донести свои цели до сотрудников и в конечном итоге повысить их мотивацию, напоминайте о них на собеседовании, на каждой планерке, на совещаниях, записывайте их в каждую должностную инструкцию и т.д. Помните, что не бывает лишних возможностей для продвижения идеалов и целей.
Источник: hr-portal.ru
