Как определить управленческий потенциал руководителя
«Кто умеет работать — тот работает, кто не умеет — тот учит, кто не умеет ни первое, ни второе — тот управляет». Я более чем уверен в том, что подавляющее большинство топов проходили эти уровни в своей профессиональной карьере. Но, как говорится, в каждой шутке есть доля шутки. И совсем нешуточный вопрос о том, когда мы слышим фразы подчиненных: «О чем он думал, когда принимал такое решение?».
В моей профессиональной карьере было много управленцев высшего звена (топов), выполнивших типовые задачи совсем не одинаково, хотя, казалось бы, функциональные требования должности были одинаковыми. Одни топы справлялись с этими задачами быстро и легко (как могло показаться окружающим), другим требовалось значительное время и средства (энергетические, интеллектуальные, материальные и др.) для их реализации. Безусловно, все люди разные, и даже одну и ту же задачу могут выполнить по-разному.
Французский инженер Анри Файоль, придя на стройку, заметил, что рабочие делают много лишней работы (значительная затрата собственных ресурсов), что в конечном итоге сказывается на производительности рабочих бригад. По его рекомендации рабочие изменили стиль своих действий, что в итоге повлияло на их производительность.
Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти
И сразу задам вопрос: а что, другие не могли додуматься до этого, или им было удобно ничего не менять в действиях рабочих? (ведь не они же выполняют эту работу). Скорее всего, второе (не так лень, как неохота).
Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти. Проблематика ситуации находится в:
- расхождении между мыслительной моделью поведения топ-менеджера и его реальными действиями;
- неспособности топов мыслить инвариантно;
- сопротивлении новым нестандартным идеям, подходам и технологиям развития бизнеса;
- ментальной ограниченности понимания выгод прогрессивных проектов, развивающих бизнес;
- мыслительной ограниченности топов (или просто — тупости).
Вследствие этого можно констатировать вытекающие проблемы:
- неспособность определить стратегию развития своего сегмента бизнеса;
- ошибочность разработки «оптимальных способов» решения задач;
- неоправданность инвестирования в развитие топ-менеджера.
Последствия этих проблем могут проявляться в следующих формах:
- неспособности определения оптимальной стратегии развития своего сегмента бизнеса и тактики достижения целей;
- значительных финансовых затратах на содержание и удержание топ-менеджерав компании;
- разобщенности действий команды топа и явном деструктиве бизнеса;
- дезорганизации деятельности компании.
Ну и что дальше? А дальше — как в сказке: прилетит вдруг волшебник… или найдется волшебная лампа Аладдина, и все будет «в шоколаде». А ведь не будет. Бизнес не сказка, а быль!
Главная беда руководителей в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения
Один мой коллега сказал, что управлять легко. Я задал свой «дурацкий вопрос»: «А как?» Очень просто — услышал в ответ. Озадачиваешь подчиненных и контролируешь выполнение задач. Следующий вопрос я не задавал (а если все подчиненные — такие, как ты?), потому что вразумительного ответа все равно не получил бы. Мой профессиональный, да и управленческий опыт говорит о том, что главная беда горе-топов заключается в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения, то есть не думают, как бы они сами выполнили эту задачу. Поэтому подтверждается классическая фраза о том, что думать, говорить и делать — не одно и то же. На основании многих суждений и практики я определил для себя классификацию топов.
Рутинники — управленцы, почему-то считающие себя практиками и делающие стандартные действия (потому что другого не умеют, а может, им это и не дано), но посмотреть на решение задачи нестандартно они просто не могут — не дано. «Я не знаю, как правильно, но вы делаете неправильно», «Делаю, как научили» — их стандартные фразы.
Универсалы — управленцы, считающие, что они все знают и все умеют, но по сути дела могут лишь определить направления движения, но не знают, как дойти до цели (то есть не владеют технологиями ее достижения). «Что вы мне рассказываете…», «Не учите меня управлять», «Жаль, а у меня столько хороших идей» — их стандартные фразы.
Профессионалы — управленцы, знающие, куда идти и как дойти до цели. Они, как правило, немногословны, полагаются на свой опыт и мнение важных коллег, учитывая реалии сегодняшнего дня.
В этой связи не могу не напомнить матрицу определения офицеров (как управленцев) немецкого военачальника времен Второй мировой войны Эриха фон Манштейна.
Ленивые и глупые офицеры — никому не мешают, оставьте их — они не приносят вреда.
Офицеры штаба — офицеры, от которых не ускользнут мельчайшие детали.
Трудолюбивые тупицы — офицеры, которые должны быть расстреляны на месте, потому что загружают других ненужной работой.
Умные бездельники — офицеры, заслуживающие самых высоких должностей.
Задавая себе вопрос о том, а почему же так происходит, искал причину успеха топов в том, как оны мыслят, как говорят и делают. И искренне верю в то, что нашел, определив стратегию мыслительно-функциональных действий топов.
Стили мышления
Синтетический стиль предполагает определение сходства и противоположности идей, позиционирования себя над ситуацией при использовании тезиса и антитезиса с последующим синтезом этих процессов.
Идеалистический стиль предполагает исторический анализ проблематики, объединение противоположностей, стремление к «общему благу», использование «широкого захвата проблемы».
Прагматический стиль — поиск решения проблем только опытным путем, действуя по обстоятельствам, используя благоприятный случай с пониманием того, что из всякой ситуации есть выход.
Аналитический стиль предполагает всесторонний, систематический, рациональный и глубокий анализ вопроса при «поиске наилучшего пути» решения задачи.
Реалистический стиль ориентирован на возможные варианты решения проблемы в данных условиях, ориентация на мнение специалистов и собственный опыт.
Стратегии мышления
Синтетические стратегии предполагают создание конфликта среди оппонентов как источника определения способа решения задач (открытая конфронтация, ошеломляющие вопросы и ответы, позиция «стороннего наблюдателя», инкубация противоречий, негативный анализ).
Идеалистические стратегии основываются на интуитивном чувстве нескольких удовлетворительных способов решения задач (интерес к целому, «дальний прицел», определение целей и критериев, рецептивное слушание, поиск средств для достижения согласия, апология гуманности).
Зная стиль и стратегию мышления, социальную активность и стратегию действий руководителя, можно определить его управленческие особенности и мыслительные ограничения
Прагматические стратегии — поиск выхода из любой сложной ситуации, выполняя работу исходя из реальных возможностей с личной выгодой для себя (инкрементализм (кусочечный подход), экспериментирование и инновации, поиск быстрой отдачи, тактическое мышление, маркетинговый подход, планирование возможностей).
Аналитические стратегии — концентрируется внимание на изолированных признаках решения задач, поиск конкретных, подтверждающих результат данных (систематический анализ вариантов, запрос дополнительных данных, консервативное фокусирование, картирование ситуации, конструктивное внимание к деталям, «анализ через синтез»).
Реалистические стратегии — предполагают быстрое и точное выражение своего мнения и определение ожидаемых результатов («Что? Где? Когда и Как? Зачем и Почему?», инвентаризация ресурсов, стремление к практическим результатам, упрощение, опора на мнение специалистов, острая коррекция).
Социальная активность
Социальная активность как единое целое предполагает определение степени развития трех ее компонентов:
Уверенность в себе — независимость, быстрота принятия решения, энергичность действий, уверенность в своих действиях.
Социальная смелость — смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях.
Инициативность в социальных контактах — человек ставит себя выше обстоятельств, смело выражает свою точку зрения, мнение независимо от авторитетов, минимальная подверженность социальному влиянию.
Стратегии действий
Стратегия процесса — направленность на достижение результата через глубокий и всесторонний анализ процессуальных действий.
Стратегия результата — направленность на достижение результата действий путем создания востребованного продукта в сфере деятельности организации.
Управленцы
Управленцев, как правило, можно разделить на три категории.
Интегративные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата с четкой определенностью и знанием тактических приемов и их эффективности. Как правило, такие люди являются генераторами идей и способов их решения.
Социальная смелость — это смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях
Процессуальные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата без четкого знания способов и методов его достижения. Это зачастую руководители, для которых важнее определить, не как идти по пути достижения цели, а куда идти.
Стратеги тактических (позиционных) действий направлены на четкое определение и знание только способов достижения цели. Это управленцы, перешедшие на новый для себя уровень достижения цели, пройдя путь исполнителей, оптимальных в своем амплуа.
Совместимые взаимодействия руководителей
Зная стиль и стратегию мышления топ-менеджера, его социальную активность и стратегию действий можно определить управленческие особенности руководителя (направленность на результат, интегрирование действий команды, администрирование или предпринимательство) и мыслительные ограничения управленца, что даст возможность определить оптимальную композицию взаимодействия управленческого потенциала организации. Допуская условную «чистоту» доминирующих стилей и стратегий мышления, предлагаю такую характеристику совместимого взаимодействия топов.
| Синтетики — оптимальное взаимодействие с прагматиками и реалистами, но проблема в поиске общих взглядов в разработке стратегии действий, что приводит к потере времени. Несочетаемость с идеалистами — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через процесс, поиск стратегии действий. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий. |
| Идеалисты — оптимальное взаимодействие с аналитиками, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами. Общая направленность идеалистов на процесс, а не на результат. Оптимальность использования на стадии разработки стратегии действий. |
| Прагматики — оптимальное взаимодействие с синтетиками и реалистами. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через использование имеющихся средств решения задачи. Оптимальность использования на стадии реализации стратегии действий. |
| Аналитики — оптимальное взаимодействие с идеалистами, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами и синтетиками. Общая направленность на результат через длительный процесс анализа информации. Оптимальность использования на стадии разработки и оценки стратегии действий. |
| Реалисты — оптимальное взаимодействие с прагматиками и синтетиками. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий. |
Направленность использования
Синтетики — направленность на результат и администрирование.
Идеалисты — направленность на интегрирование действий команды.
Прагматики — направленность на результат и предпринимательство.
Аналитики — направленность на результат и индивидуальность действий.
Реалисты— направленность на результат, интегрирование действий команды и предпринимательство.
Источник: hr-portal.ru
