Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Как отличить результативного руководителя от псевдо

Article Thumbnail

Вопрос привлечения сотрудников был и остается, несмотря на применение все более совершенных технологий подбора и отбора, если не игрой в рулетку, то во всяком случае делом, связанным с высокой степенью риска. Тщательно собирая данные трудовой биографии (резюме), проводя всевозможные виды оценок (от анкетирования до ассессмента), проверяя рекомендации, работодатель все равно оказывается в ситуации, когда ожидания от работы сотрудника могут не совпасть с реальностью. И тогда инвестиции в сам процесс подбора и отбора, в адаптацию, оплату первых месяцев работы оказываются потраченными впустую. И ситуация складывается, как в известном анекдоте: «Сколько человек у вас в компании работает?» — «Да примерно процентов сорок!»

При привлечении на работу сотрудников наибольшее количество вопросов и сомнений связано в первую очередь с управленческими позициями. Здесь несколько причин.

Первая и очевидная — стоимость привлечения и адаптации руководителя существенно выше, нежели специалиста. Да и оплата его усилий в течение нескольких месяцев адаптации значительна.

Другая причина связана с тем, что время, за которое становятся видны результаты его усилий, существенно больше, нежели у рядовых сотрудников. И здесь есть определенный парадокс — чем выше должность (и доход) руководителя, тем на более долгосрочные цели распространяется его влияние. И тем больше нужно времени, чтобы оценить результативность их достижения.

Третья и самая существенная причина — отсутствие четких и объективных критериев оценки результативности управления. Чаще всего в качестве таких показателей компания выбирает те или иные финансовые результаты деятельности компании. Однако определить реальное влияние того или иного топ-менеджера, скажем, на товарооборот часто не представляется возможным, равно как и понять, за счет чего, каких его усилий данный показатель изменяет свое значение. Эта ошибка, являясь типичной для большинства компаний, лежит не столько в плоскости некомпетентности тех, кто определяет показатели результативности руководителей, сколько в отсутствии хороших идей о присвоении других показателей в качестве объективно отражающих эффективность управления.

Так и получается, что отличие эффективного руководителя от менее эффективного коллеги часто ищут либо во внешних атрибутах (что сказал, как повел себя, какой марки часы предпочитает) — что недалеко ушло от гадания на кофейной гуще, либо философски оставляют проверять временем.

Индикаторы эффективности: компетенции и личная мотивация

Если отбросить в сторону внешние атрибуты, то первым серьезным отличием эффективного руководителя будет наличие в его репертуаре определенных компетенций. Оценка по компетенциям, проводимая при привлечении руководителя чаще всего в форме интервью, которое задает те или иные ситуации, выявляя поведение, решения, мнения, которые существуют по их поводу у интервьюируемого. Эффективность такой оценки серьезно зависит от того, насколько верно определены поведенческие индикаторы в качестве необходимых и оказывающих влияние на результативность работы руководителя. Даже если оставить за скобками вопрос соответствия демонстрируемого поведения реальному у самого интервьюируемого, то вопрос, насколько именно такой способ поведения будет определять управленческую эффективность руководителя и позволит бизнесу развиваться в желаемом направлении, остается закрытым далеко не полностью.

С другой стороны, даже если предположить, что выявленные компетенции являются залогом эффективного выполнения руководителем его работы, остается открытым вопрос о мотивации руководителя, его умении поддерживать и развивать мотивацию к применению данных компетенций. Вопрос мотивации, а если быть точнее — демотивации руководителей, в настоящий момент является одним из самых актуальных. Ни опыт, ни компетенции не оказываются гарантией того, что руководитель будет вести свое подразделение, компанию при отсутствии единственного ценного топлива — внутреннего желания руководителя, его мотивации драйва, который имеет косвенное отношение к размеру его вознаграждения.

Таким образом, модель компетенций требует второго измерения: классические «Может» и «Хочет» создают банальную, но весьма значимую диаду, образующую соответствующие пары:

Хочетхочет
не может
хочет
может
Не хочетне хочет
не может
не хочет
может
Не можетМожет

Текущий год можно назвать знаковым в этом вопросе. Среди тренингов по развитию компетенций руководителей впервые появились запросы на тренинги по развитию и управлению своей мотивацией, тренинги по самомотивации у руководителей. Это определяет новую тенденцию к оценке руководителей в условиях возрастающей профессиональной компетентности — тенденцию при прочих равных условиях делать ставку на внутренне мотивированного руководителя.

Индикаторы эффективности: мотивация и удовлетворенность

Самомотивация руководителей является залогом эффективного управления еще и потому, что она имеет отношение и к управлению мотивацией тех, кто находится в его подчинении. Рентабельность кадрового ресурса определяется в первую очередь именно тем, насколько, выполняя одну и ту же работу, сотрудник относится к ней как к досадной, но необходимой обязанности или склонен воспринимать ее как свою собственную задачу. Во все времена все победы и поражения были связаны именно с этим мощным фактором — желанием и верой людей в то, что они делают, наполнением дела их личным отношением.

Эффективность истинного руководителя измеряется не столько результатами текущей деятельности, сколько умением сформировать приверженность людей делу, задачам.

Этот показатель эффективности является не таким простым, как кажется. Во-первых, он не сводится к удовлетворенности сотрудников, так как бизнес ставит себе несколько отличные от благотворительности цели. Во-вторых, далеко не всегда удовлетворенность связана с факторами управления. Однако эти моменты не делают данный показатель менее привлекательным.

Так, из 27 факторов, которые заставляют каждого из нас встать с утра и пойти на работу, половина зависит от политики компании, общих вопросов администрирования и управления персоналом в ней, а другая половина порождается только в процессе управленческого взаимодействия и зависит от управленческой компетентности руководителя.

Если провести группировку этих факторов в 5 групп характеристик управления, то им в соответствие можно поставить следующие порождаемые ими психологические состояния и соответствующие результаты. Они приведены в табл. 1.

Таблица 1

Ключевые
характеристики
управления работой
Основные психологические
состояния
Личностные и рабочие
результаты
Разнообразие умений,
знаний, способностей
Переживание значимости
результатов работы
Высокая внутренняя
рабочая мотивация
Определенность заданийВысокое качество
выполняемой работы
Значимость заданий
АвтономностьПереживание ответственности
за результат
Обратная связь
о результатах работы
Знание результатов своей
работы и желание сделать
ее лучше
Высокая
удовлетворенность
работой

Если посмотреть на это с точки зрения того, какие же компетенции руководителя стоят за возможностью обеспечивать (порождать) эти ключевые характеристики, то список будет такой, как в табл. 2

Таблица 2

Управленческие компетенции, владение инструментами
управления
Ключевые мотивирующие
характеристики работы
Умение рентабельно использовать кадровый ресурс,
грамотно определяя соответствие структуры
компетенций структуре работы.
Наставничество
Разнообразие умений,
знаний, способностей
Оперативный менеджмент (навыки организации работы,
постановки задач и контроля)
Определенность
заданий
Мотивирующее управление, лидерство. Умение
«продавать идею»
Значимость заданий
Умение распределять зоны ответственности
и полномочий
Автономность
Навыки мотивирующей обратной связи, позитивной
и корректирующей
Обратная связь
о результатах работы

Все эти проявления — характеристики компетентного и эффективного руководителя, которые, не являясь внешними, определяют внутреннее желание сотрудников работать с полной отдачей.

Вопрос их измерения — это вопрос некой культуры компании, позволяющей не только определять и оценивать соответствующую компетентность своих руководителей, но и направленно планировать их развитие в тех направлениях, которые пока не дают удовлетворительного результата.

Оценка такого рода предполагает, что подчиненные, сотрудники одной бизнес-структуры, определяют свое отношение с точки зрения важности и удовлетворенности теми или иными факторами их работы. Порождаясь в процессе управленческого взаимодействия, данные феномены четко указывают на соответствующую компетентность руководителя. Пример результатов такой оценки приведен на графике 1.

Сравнение значимости и удовлетворенности факторами

мотивирующего управления

100 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ ┌──┐ │

90 ├────────────────┤ ├────────────────────────────────┬──┬───────┤

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ ┌──┐ │ │ │

80 ├────────────────┤ ├────────────────────┤ ├────────┤ ├───────┤

│ ┌──┐ │ │ │ │ │ │ │

│ │ ├──┐ │ ├──┐ │ │ │ │ │

│ │ │**│ │ │**│ ┌──┐ │ │ │ ├──┐ │

70 ├────┤ │**├─────┤ │**├─────┤ ├────────┤ ├──┬─────┤ │**├────┤

│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │**│ │

│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │**│ │

│ │ │**│ │ │**│ │ │ │ │**│ │ │**│ │

60 ├────┤ │**├─────┤ │**├─────┤ ├──┬─────┤ │**├─────┤ │**├────┤

│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │

│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │

│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │ │**│ │

50 └────┴──┴──┴─────┴──┴──┴─────┴──┴──┴─────┴──┴──┴─────┴──┴──┴────┘

1 2 3 4 5

┌──┐

│ │ Ряд 1 79,0176471 93,0882353 71,4705882 82,9411765 89,4117647

└──┘

┌──┐

│**│ Ряд 2 75,6157895 75,7894737 59,8684211 70,7894737 72,8947368

└──┘

факторы

Где Группа 1 — Разнообразие навыков.

Группа 2 — Определенность работы.

Группа 3 — Значимость задач.

Группа 4 — Автономность (зоны ответственности, зоны полномочий).

Группа 5 — Обратная связь.

Комментарии к данному графику, на котором консолидированы оценки сотрудников подразделения, имеют прямое отношение к управленческой компетентности его руководителя, а именно:

1. Расхождение между значимостью и удовлетворенностью у сотрудников по столбцу 2 «Определенность работы» — основным демотивирующим фактором выступает недостаточно выстроенная система управления, включающая определенные стандарты работы и наличие понятной системы постановки задач, контроля, показателей эффективности. Об и этом говорит значительное расхождение по шкале 2. Это связано с обостренной потребностью сотрудников в большей регламентации происходящего, однообразных требованиях к тому, что, в каком объеме, в какие сроки и с какими показателями должно выполняться. Задачей руководителя в этом случае будет отлаживание системы оперативного менеджмента и регламентации деятельности подчиненной структуры.

2. Расхождение между значимостью и удовлетворенностью у сотрудников по столбцу 5 «Обратная связь». Это говорит о том, что для сотрудников дефицитарным и демотивирующим является отсутствие внятных системных знаков о том, насколько качественно они справляются со своей работой. Задачами руководителя являются:

— отлаживание прозрачной системы показателей эффективности работы каждого;

— мониторинга работы;

— определение связей между качеством работы и материальным и нематериальным вознаграждениями;

— включение в управленческий репертуар мероприятий, задачей которых является предоставление обратной связи сотрудникам в грамотной мотивирующей форме.

Оценка и анализ такого рода позволяют не только оценить компетентность руководителя по результатам его реальной управленческой работы, не на уровне присутствующих глубоко внутри компетенций, но и принимать другие управленческие решения, связанные с системой управления персоналом и компанией.

Индикаторы эффективности: структура работы

и структура целей

Еще одним важным индикатором, позволяющим сделать прогноз результативности руководителя, является соответствие структуры его работы структуре стоящих перед ним целей. Индикатор этот процессуальный, то есть оцениваемый уже в процессе реальной управленческой деятельности руководителя. Он основывается на простом принципе временных инвестиций — чем больше времени мы инвестируем в ту или иную деятельность, в ту или иную цель, тем выше вероятность ее достижения при прочих равных условиях. Достижения каждого из нас — результат временных затрат в той или иной области. Как нельзя иметь подтянутую стройную фигуру, не тратя времени в спортзале, так и нельзя стать опытным руководителем, не отдавая времени наработке этого опыта. И хотя способы его приобретения значительно разнятся, принцип временных затрат на его получение остается универсальным.

Этот принцип в оценке эффективности топ-менеджера предполагает, что те модули работы, которые составляют ее структуру, пропорционально инвестируют те цели, которые стоят перед данным руководителем. Каждый модуль работы вносит вклад в достижение одной или нескольких целей. Приоритет целей, их вес определяет временные суммарные затраты, необходимые для ее достижения. Если временные инвестиции руководителя направлены в большей степени на достижении тех или иных целей, то именно они станут реальностью завтрашних показателей. Те же цели, которые оказываются проинвестированы недостаточно, вряд ли будут достигнуты, несмотря на наличие всех необходимых для этого компетенций.

Данный показатель рассчитывается достаточно просто, и основой для расчета является недельный хронометраж деятельности руководителя и наличие списка приоритезированных (взвешенных) целей.

Данная система служит не только прогностической оценкой того, насколько цели, стоящие перед руководителем, будут им достигнуты при данной структуре (организации) работы, но и может лечь в основу коучингового сопровождения, помогающего ему оптимальным образом выстроить свою деятельность для достижения ожидаемых бизнес-результатов.


Источник: hr-portal.ru