Как подобрать большое количество людей
Мы не случайно обращаемся к теме массового рекрутмента. Актуальность ее продиктована рынком. Рост промышленности, развитие компаний, постоянное появление большого количества новых магазинов, заводов, гостиниц приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR-менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача — осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом.
По статистике компании АНКОР, спрос на проектный рекрутмент, когда одновременно подбирается более 10 сотрудников на однотипные позиции, начал проявляться с 2001 — 2002 гг. В 2007 г. по среднемесячным показателям он вырос еще на 42%. Поскольку массовый рекрутмент — явление новое для российского рынка, информации о том, как правильно рассчитать свои ресурсы, грамотно спланировать проект, с какими сложностями можно столкнуться при его реализации и как выбрать оптимального поставщика услуги, недостаточно. Мы попробуем дать некоторые рекомендации на эту тему.
Особенности массового рекрутмента
Потребность в массовом рекрутменте у компании может быть вызвана не только ростом бизнеса, когда компания расширяется, открывает новый завод или магазин и туда нужен персонал. Массовый набор также необходим, когда речь идет о сезонных всплесках деловой активности. Например, завод набирает рабочих, а магазин — продавцов в пики крупных заказов и продаж. Кроме того, массовые проекты характерны для организаций с повышенной текучестью персонала — телефонных центров и автозаправочных станций. Внутренние HR-департаменты или внешние рекрутеры высчитывают процент текучести и осуществляют непрерывный подбор персонала.
Главная сложность, с которой может столкнуться HR-менеджер, осуществляя подобный проект, — это массовость как таковая. Подбор большого числа людей — это очень трудоемкий процесс, который может поглотить все время не только HR-менеджера и его помощников, но и линейных менеджеров компании. Вторая сложность — это разноплановость позиций. Одно дело, если необходимо подобрать 200 рабочих. Здесь, по крайней мере, мы ищем людей с одинаковой квалификацией, под одни и те же требования. Однако когда массовый набор связан с расширением бизнеса, например, открытием нового магазина, речь идет о специалистах разного уровня от директора магазина до продавца. И таким образом, массовость осложняется еще и комплексностью.
Еще один важный момент при осуществлении массового набора персонала — это сжатые сроки, а также четко определенный порядок найма. Необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск того или иного специалиста, ведь найти квалифицированного менеджера по качеству на завод гораздо сложнее, чем рабочего.
Вообще, поскольку основная доля позиций при массовых проектах приходится на персонал начальной ступени, особое значение здесь приобретает оперативность. Соискатели на вакансии этого уровня, как правило, находятся в активном поиске работы, и, получая не очень высокие зарплаты, не могут себе позволить ждать месяц-полтора, пока будет принято решение о найме.
Успех массового рекрутмента на 50% зависит от правильности выбранной рекламной кампании. Причем выбор рекламоносителей зависит от группы населения, с которой мы имеем дело. Например, набирая рабочих, наиболее эффективно расклеивать объявления, плакаты и распространять листовки, а не давать объявления о вакансиях в газетах. Если же мы подбираем специалистов в телефонный центр, то более правильной окажется работа с выпускниками учебных заведений или студентами заочного и вечернего отделений.
Когда же речь идет об обеспечении кадрами завода, где работают и менеджер по производству, и механик, то рекламная кампания должна быть комплексной. Естественно, что при таком проекте для найма специалистов узкого профиля и специалистов более высокого уровня может потребоваться прямой поиск, или хедхантинг.
Выбор провайдера
Может ли HR-служба осуществлять массовый подбор самостоятельно? Наш ответ — может. Причем успех здесь определяется не только возможностями тех или иных людей, но и в очень большой степени наличием у отдела кадров и линейных менеджеров достаточного количества времени на подбор и оценку персонала. Если компания планирует активно расти на протяжении 5 — 7 лет, вероятно, есть смысл создать большую службу управления персоналом и заняться рекрутментом самостоятельно. Однако самое главное — это заранее все взвесить и понять, в состоянии ли вы взять на себя подобную нагрузку и какие процессы от этого пострадают. Кроме того, если компания собирается выходить на другие рынки, не очень целесообразно держать большую службу управления персоналом в каждом региональном представительстве. В любом случае, на той или иной стадии развития могут возникнуть ситуации, когда без посторонней помощи будет обойтись очень сложно и неизбежно встанет вопрос выбора поставщика рекрутинговых услуг.
Ключевыми критериями выбора кадрового агентства для работы над проектом являются квалификация менеджера и специалистов, которые будут непосредственно вовлечены в работу, предшествующий опыт рекрутеров, статус агентства на рынке, рекомендации, размер базы данных, а также наличие региональных представительств. Часто бывает также полезно, чтобы рекрутинговая компания, помимо подбора персонала как такового, могла провести качественное тестирование, предоставить объективную информацию по рынку заработных плат, при необходимости, найти временных сотрудников или вывести ваших сотрудников из штата компании — то есть не была бы узкоспециализированной и имела достаточно широкий портфель услуг. Распространенной ошибкой компаний при выборе партнеров для реализации массовых рекрутинговых проектов является желание работать сразу с несколькими кадровыми агентствами. Такая форма работы бывает оправданна, когда речь идет об офисных позициях более высокого уровня. Наличие двух-трех провайдеров позволяет просмотреть более широкий круг кандидатов и быстрее закрыть позицию. Однако специфика массового проекта заключается в том, что, как правило, здесь речь идет о кандидатах, находящихся в активном поиске работы и активно откликающихся на рекламные объявления. В такой ситуации задача рекрутеров состоит в том, чтобы донести до широкого круга людей информацию о наличии вакансий и вслед за этим правильно принять на себя поток соискателей. Успех зависит не только от навыков и мастерства рекрутеров, но и от правильности организации процесса менеджером проекта. Таким образом, привлечение двух-трех рекрутинговых агентств только усложнит задачу HR-менеджера, которому придется проделывать двойную и тройную работу, просматривая резюме одних и тех же людей. Образно говоря, на HR-менеджера будет литься один и тот же поток кандидатов с трех сторон. Создающаяся путаница понизит эффективность рекрутеров и может вылиться в дополнительные расходы для работодателя. Например, бывают случаи, когда один и тот же кандидат оказывается представленным двумя агентствами, и очень сложно определить, кто показал этого кандидата первым. В такой ситуации компания бывает вынуждена дважды заплатить за одного и того же человека. Выбор нескольких провайдеров HR-службы часто объясняют опасением, что одна рекрутинговая компания не сможет найти всех необходимых специалистов. Однако опыт показывает, что если в процессе поиска и образуется какой-то вакуум, то в этом вакууме оказываются все выбранные кадровые агентства, и он может быть связан, например, с неадекватностью требований или необходимостью корректировки предлагаемого компенсационного пакета. И в этом случае большое количество провайдеров — это усложнение задачи, а не облегчение ее решения.
Возможные формы взаимодействия с рекрутерами
В зависимости от внутренних ресурсов и потребностей компания может выбирать различные формы проектной работы. Классический проект — это проект полного цикла, когда все этапы поиска и подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя кадровое агентство. Однако возможны и другие формы взаимодействия. Так, некоторые компании поручают рекрутерам только начальную стадию проекта. При массовом наборе речь идет о классической воронке, когда на входе мы имеем 1000 человек, а на выходе всего 100. Чтобы грамотно и эффективно обработать такой существенный объем кандидатов, необходимы большие ресурсы. Таким образом, очень удобно бывает воспользоваться услугами агентства на начальной стадии, перепоручив ему планирование и разработку рекламной кампании, сбор откликов как в виде резюме, так и в виде телефонных звонков, первичные собеседования, выявление подходящих под требования позиции кандидатов и организацию первого интервью с компанией-клиентом. На этом функции агентства могут быть закончены. Рекрутеры передают работодателю весь полученный в результате рекламной кампании отклик. Однако в такой ситуации ответственность за конечный результат, то есть непосредственно за наем персонала, HR-служба берет на себя.
Еще одна возможная форма — организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда мы имеем дело с плановым и постепенным набором персонала, вызванным либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. Например, работодатель ежемесячно заказывает нам 20 сотрудников для телефонного центра. Мы соответствующим образом планируем рекламную кампанию, используем базу данных, постоянно ищем людей и вовремя представляем работодателю определенное количество кандидатов для дальнейшего собеседования.
Распространенной на Западе и приобретающей все большую популярность в России формой взаимодействия компании и рекрутингового агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Фактически это аутсорсинг отдельных HR — и рекрутерских функций. «Партнерский офис» удобен в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер сможет более оперативно реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов. Особенно эффективным оказывается создание «партнерского офиса», если организация заказчика находится в некотором удалении, например в 2 — 3 часах езды от города, где расположено рекрутинговое агентство.
Таким образом, работая над массовым рекрутинговым проектом, компания всегда имеет возможность выбрать оптимальный путь. Если работодатель сделает свой выбор в пользу сотрудничества с рекрутинговым агентством, основная задача рекрутеров будет состоять в том, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое компанией на подбор персонала, и сделать этот процесс как можно более эффективным. Со своей стороны компания должна осознавать, что для успешной реализации массового проекта, очень важно суметь построить с рекрутинговым агентством по-настоящему партнерские отношения. Чем больше рекрутеры понимают, что происходит на стороне клиента, чем более свободный у них доступ к информации о компании и к людям, вовлеченным в процесс найма персонала, тем более продуктивно будет складываться работа. Успех проекта есть не что иное, как результат тесного доверительного сотрудничества двух партнеров.
Красноречивый факт. Более 80% филиалов имеют высокую текучесть персонала
В 67% компаний филиалы имеют организационные сложности и проблемы в управляемости, в результате чего более 80% филиалов в первые год-два после начала работы имеют высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа Advising Bureau «Решения успеха» находит причину данных проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии чуткой политики головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес-процессов, функций и полномочий сотрудников.
Данные выводы явились основой создания Практического руководства по организации филиалов, где представлены необходимые практические решения по организации как самого филиала, так и процесса взаимодействия головной компании и филиала для избежания часто повторяющихся ошибок. Среди часто повторяющихся ошибок можно выделить:
1. Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).
2. Первичная постановка упрощенных задач и целей перед руководством филиала.
3. Требование выполнения всеми сотрудниками филиала нестандартизированных правил и обязанностей.
4. Полное отсутствие проработанных корпоративных стандартов.
5. Отсутствие проработанной административно-функциональной модели управления.
6. Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
7. Ошибки в подготовке юридических документов.
Источник: hr-portal.ru
