Как построить систему стимулирования для сотрудника

Как вы считаете, систему стимулирования строят для сотрудника или для должности? Стимулируют «за что?» или «что?», и что именно нужно стимулировать? Нужно стимулировать выполнение работы или работника? Можно ли мотивировать человека? Как потратить деньги на стимулирование с наибольшим эффектом? Можно ли стимулировать без денег, и мотивируют ли человека деньги? Сколько нужно платить и за что? Достаточно ли мы платим?

Мне как консультанту слишком часто задавали такие вопросы. Наверное, это самые наболевшие вопросы и для наших читателей.

До рассмотрения того, какие шаги требуются для грамотного построения системы стимулирования, давайте определимся с несколькими основными понятиями, чтобы дальше говорить на одном языке.

Мотивация — это ответ на вопрос сотрудника (неважно, заданный или незаданный): «Почему (или зачем) я должен это делать?». Варианты ответа могут быть разными: «Потому что это входит в мои должностные обязанности, а я дорожу своей работой», «Потому что мне за это платят», «Потому что мне это интересно», «Потому что меня уволят, если я этого не сделаю». Как видим, существуют как внешние варианты ответа: «мне за это заплатят», «я получу повышение», «меня накажут, если не сделаю», так и внутренние: «мне это интересно», «нравится», «я должен это делать», «для меня важен имидж профессионала», «хочу попробовать, смогу ли» и т. п. Существует масса умных теорий мотивации, большинство из которых вполне полезны на практике, однако о них можно прочитать в учебниках. Я же хочу напомнить один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему — зачем?». Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, т. е. СТИМУЛ.

Стимул — это остроконечная палочка, которой погоняли животных в Древнем Риме. Для нас — это ответ на вопрос «зачем — почему?» или, точнее, средство, с помощью которого можно сделать так, чтобы сотрудник ответил себе на этот вопрос.

Таким образом, «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать. Либо использовать его мотивацию. Либо обеспечить мотивированность/мотивацию с помощью стимулов. Либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него/нее варианты «внутренних» ответов.

Итак, шаги по построению системы стимулирования для сотрудника:

1. Определите конечную цель ваших действий по стимулированию: что должно получиться в результате.
2. Определите объект стимулирования — конкретного человека или группу людей, которые могут достичь этой цели.
3. Определите мотивацию этого человека: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает.
4. Поставьте четкую ЦЕЛЬ перед объектом — что конкретно вы хотели бы, чтобы он сделал.
5. Определите, исходя из п. 3, конкретную награду для сотрудника.
6. Разработайте четкую процедуру получения сотрудником награды (в случае чего? когда? единичный случай или на постоянной основе?).
7. Доведите до сотрудника четкую ЦЕЛЬ и процедуру получения награды.
8. Проконтролируйте выполнение сотрудником условий процедуры.
9. Выполните обещание в соответствии с процедурой. Вручите награду.
10. Если возможно, получите обратную связь.

Некоторые шаги можно «запараллелить».

Если вы хотите построить или изменить систему стимулирования в компании, начните с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат этих изменений, можно двигаться дальше.

Система стимулирования — средство сделать именно так, как вам нужно. Не забывайте, что это средство достижения цели, а не самоцель или самостоятельная система.

Не забывайте также о том, что система стимулирования очень часто бывает «яблоком раздора» в компании. Мне приходилось сталкиваться с конфликтами между менеджерами по продажам и производством. Менеджеры по продажам получают процент от объема продаж, а значит, заинтересованы в том, чтобы получить любой заказ от клиента, даже мелкий или сложный. В то время как работающие в производственном подразделении (те, кто этот заказ фактически выполняют) получают сдельную заработную плату и премии за качество и экономию материалов. Мелкие и сложные заказы означают более частую переналадку оборудования, что требует усилий и затрат времени, к тому же затрат на промывку. Шансов получить премии за качество и экономию тоже гораздо больше при более крупных и/или простых заказах. В результате «производственники» ненавидели «продажников» и иногда сознательно срывали сроки или саботировали некоторые заказы. Последствия же были плачевными для всего предприятия. Очень важно, чтобы в цепочке внутренних клиентов не было конфликтов интересов, вызванных неправильным построением системы стимулирования, а наоборот, система стимулирования заинтересовывала каждого в том, что важно для компании.

Постарайтесь сделать так, чтобы система стимулирования была не только индивидуальной, но и командной. Если каждого награждают только за результаты собственной работы, это не стимулирует продуктивное общение, командную работу, обмен опытом, взаимопомощь, замещение коллеги в случае необходимости (а страдает клиент!). И наоборот, это стимулирует конкурентное поведение, замкнутость, недоверие.

Пожалуйста, не забывайте при разработке и изменении системы стимулирования следовать таким принципам:

• первичности цели;
• системности;
• вовлечения стейкхолдеров в разработку;
• экономической целесообразности;
• ориентации на клиента (внутреннего).

Комментарии к тесту

Система стимулирования — это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное — все-таки «газовать» в правильном направлении, и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…

Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких подсистем, как:

• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
• система планов компании;
• системы контроля и оценки исполнения;
• содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации.

В свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании, как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования);
• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);
• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;
• оперативное руководство (руководители используют систему как инструмент воздействия на подчиненных);
• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему стимулирования, обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы стимулирования обычно объясняется нарушением принципов системности.

Источник : hrliga.com