Как предотвратить злоупотребления

Согласно мнению многих компетентных людей анализ причин ряда банкротств и громких скандалов вокруг крупных международных компаний выявил общую проблему: недостатки в корпоративном управлении. Или, откровенно говоря, мошенничество высокопоставленных сотрудников. Как проконтролировать CEO?

Поведение директоров в компании должно быть
стимулировано воздействием результатов их решений
на ее стоимость, а не размером компенсации.
Уоррен Баффет

Например, сэр Дэвид Твиди, экс-председатель правления Комитета по международным стандартам финансовой отчетности, высказал такое мнение: «Скандалы, которые мы наблюдаем в последние годы, часто связаны с методами бухгалтерского учета, хотя по факту это <…> скандалы корпоративного управления, позволяющего махинации».

В качестве защитного механизма от мошенничества предлагаются рекомендации, лучшие мировые практики. Во многих странах мира эти рекомендации закрепляются в виде Кодексов корпоративного управления, включаются в правила листинга на международных биржах.

Проблемы корпоративного управления

Среди основных недостатков корпоративного управления, выявленных при раскрытии махинаций с финансовой отчетностью, выделяются те, которые напрямую связаны с так называемым человеческим фактором:

• концентрация власти в руках исполнительного директора;
• слабая система контроля действий управленцев высшего звена (в том числе отсутствие проверки результатов работы топ-менеджеров);
• фокусировка топ-менеджеров на краткосрочных целях;
• неэффективная система мотивации и отсутствие четких критериев эффективности топ-менеджеров;
• частая смена руководителей высшего звена.

Если в компании есть хоть один из этих недостатков, риски мошенничества возрастают.

Лучшие практики в сфере корпоративного управления выработали решения, направленные на уменьшение этого риска. Но подобные рекомендации ориентированы, прежде всего, на публичные компании¹, ведь сам принцип управления акционерным обществом предполагает:

1) соблюдение интересов всех заинтересованных сторон в управлении компанией;
2) выстраивание баланса интересов собственника(ов) и менеджмента.

Большинство собственников / руководителей украинских компаний ошибочно полагают, что «рецепты прозрачности» совсем не подходят нашим организациям, поэтому уделяют этому мало внимания. Но вопросы привлечения финансов рано или поздно встают перед любой развивающейся организацией, вне зависимости от ее размера или отрасли. Задумываться же над мерами по предотвращению мошенничества собственники начинают уже тогда, когда планируется размещение акций компании на бирже (IPO). В этом случае консультанты помогают подстраивать операционные, юридические, налоговые и финансовые процедуры под требования Due Diligence².

Однако на этом этапе улучшать саму систему управления уже поздно… Результаты аудиторской проверки, попадая к инвесторам или их представителям, ясно показывают проблемы, выявленные на этапе прединвестиционного анализа. Между тем своевременно внедрить качественную систему управления намного дешевле и эффективнее, чем впоследствии «расхлебывать» проблемы, связанные с завышенной стоимостью кредитных ресурсов или низкими показателями стоимости активов.

Во многих украинских компаниях бытует ошибочное мнение, что если есть один мажоритарный собственник, то систему прозрачного корпоративного управления внедрять не нужно и даже вредно: мол, если информация об основных показателях деятельности организации появится в открытом доступе, то конкуренты воспользуются этими сведениями ей во вред. Здесь считаю нелишним напомнить: оттого, как компания подает информацию о своей деятельности, во многом зависит ее оценка специализированными рейтинговыми агентствами и потенциальными партнерами. Большинство западных компаний, даже непубличных, не боятся раскрывать информацию о своем финансовом положении, системе управления, указывать состав совета директоров и др. В любом случае инвестор стремится узнать правдивую информацию о финансовой отчетности, системе вознаграждения менеджеров и принципах управления, и если он получит ее из первых рук, это пойдет компании только на пользу.

В отечественном бизнесе собственник, как правило, активно вовлечен в операционную деятельность компании. У него создается иллюзия, будто он эффективно управляет бизнесом, поскольку постоянно занят и знает абсолютно все детали. Даже то, что на стратегические вопросы и на мелкие операционные тратится равное количество времени и сил, не заставляет его усомниться в своей эффективности.

Есть еще более коварная иллюзия: изменение видения / стратегии у собственника автоматически ведет к изменению понимания стратегических перспектив у менеджеров всех звеньев. Но «телепатия высшего уровня» не работает… Конечно, собственник, вдохновленный блестящей идеей, может поделиться ею с некоторыми — особо приближенными руководителями. Но остальным работникам остается только догадываться о причинах смены курса.

Рассмотрим некоторые проблемы управления и защитные меры, позволяющие предотвратить махинации, улучшить систему управления компанией, сделать ее более эффективной и управляемой, а схему управления — понятной для потенциальных партнеров и инвесторов.

Как проконтролировать CEO?

Ни прекрасно работающие «на бумаге» инструкции, регламенты, ни описания бизнес-процессов не помогут, если в компании нет главного — системы эффективного управления и контроля. Такое положение дел характерно для организаций, где генеральный директор «сидит» на полномочиях: лично принимает практически все решения. На схеме оргструктуры такой компании стрелочки ведут «к самому» буквально от всех департаментов, управлений и даже отделов внутри департаментов.

Но при таком положении дел невозможно оперативно решить ни один вопрос: руководитель буквально «растворен» в процессах, причем во всех сразу! Для подчиненных это значит, что «босс» всегда занят, практически недоступен для общения — ни личного, ни по телефону. Принимать решения без него также нельзя: подчиненные боятся взысканий за чрезмерную управленческую смелость… Ну а если директор при этом находится в родственных отношениях с собственником, последний искренне считает, что топ-менеджер является очень эффективным сотрудником — ведь он буквально днюет и ночует на рабочем месте!

Результат такой деятельности печален: кто-то из сотрудников теряет интерес к работе и просто «отсиживает» рабочее время, кто-то превращается в приспособленцев, имитирующих деятельность, часть уходят к конкурентам… Только немногие пытаются что-то изменить — но и они вскоре увольняются, окончательно «сгорев» на работе. Ну, а «по ходу дела» — теряются интересные коммерческие предложения, упускаются привлекательные контракты / клиенты, компания несет дополнительные издержки (о которых собственник зачастую и не догадывается, поскольку в управленческую отчетность подобная информация не включается). Собственник пребывает в убеждении, что «все под контролем», поскольку директор — «свой человек». На самом деле многие процессы остаются вне всякого контроля, решения «зависают», бизнес хиреет…

Конечно, так мрачно выглядит только крайне негативный сценарий, но даже отдельных проблем достаточно, чтобы существенно снизить прибыльность компании, а главное, поставить под вопрос перспективы развития (да и сохранения) бизнеса в конкурентной среде. Что можно сделать?

1. Пересмотреть полномочия и ответственность руководителей на каждом уровне принятия решений по всем основным бизнес-процессам. В качестве инструмента можно рекомендовать Матрицу полномочий.

Источник :hrliga.com