Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации
Деятельность корпораций является сегодня важнейшей составляющей экономики и политики современных государств. В настоящее время в России роль крупного бизнеса как важного субъекта хозяйственной деятельности и активного участника социальной жизни все более возрастает: по оценкам всемирного банка, вклад 22 крупнейших корпораций в ВВП России оценивается около 20% его объема; исследования департамента региональной экономики Минэкономразвития России свидетельствуют о том, что регионы с ведущей ролью крупного бизнеса по численности населения представлены более значительно (40% регионов и 52% живущего в них населения); крупные компании концентрируют в своем составе более 1/5 трудовых ресурсов страны [1].
Разработка программы оценки
Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала. Руководство компаний готово вкладывать значительные инвестиции в формирование и развитие трудового потенциала, ожидая при этом получить высокую экономическую отдачу. Прежде чем принимать решение об инвестировании средств в персонал, руководители должны понимать:
— каким трудовым потенциалом обладает компания на текущий момент времени;
— соответствует ли имеющийся трудовой потенциал необходимому для эффективной деятельности и реализации стратегии;
— какие качественные или количественные характеристики персонала нужно изменять.
Словарь управления персоналом. Трудовой потенциал компании — совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.
В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала корпорации (далее — ТПК) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений .
Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки ТПК с учетом стратегических целей деятельности компании. Как правило, кадровыми службами для анализа трудового потенциала применяются системы частных количественных и качественных показателей (половозрастная, профессионально-квалификационная структура персонала, численность, фонд заработной платы и т.д.) либо обобщающие показатели, отражающие не более двух-трех элементов трудового потенциала, в основном с количественной стороны (например, показатель совокупного фонда рабочего времени) [2].
Предлагаем методику оценки ТПК, разработанную в соответствии с перечисленными выше требованиями, прошедшую апробацию на крупном, динамично развивающемся химическом холдинге.
Целью оценки трудового потенциала холдинга, имеющего в своем составе три основных крупных производственных предприятия, ряд дочерних, зависимых обществ и вспомогательных производств и насчитывающего более 12,2 тыс. сотрудников, являлось определение приоритетных направлений кадровой работы на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, необходимого для реализации стратегии.
Стратегия холдинга направлена на повышение эффективности производства, освоение новых видов продукции и расширение рынков сбыта. Стратегические цели детализируются в бизнес-планах подразделений компании в виде измеряемых показателей и каскадируются на уровень каждого сотрудника в качестве ключевых показателей эффективности деятельности. Таким образом, происходит трансляция стратегических целей корпорации в целом на уровень рядовых исполнителей.
В соответствии с целями оценки и стратегией компании была разработана Программа оценки трудового потенциала (рис. 3).
Программа оценки трудового потенциала
Для определения значимости компонентов трудового потенциала корпорации, подлежащих оценке, был выбран метод экспертных оценок, как в наибольшей степени отвечающий условиям оценки: подобные методы применяются в том случае, если нет достаточной статистической информации об изменении анализируемого показателя и влияющих на него факторов; показатель не измеряется численно, а выражается качественными признаками. Всем этим условиям соответствуют показатели ТПК.
1. Разработка анкеты эксперта:
а) для определения элементов трудового потенциала, подлежащих оценке, был проведен анализ теоретических подходов к структуре коллективного трудового потенциала, а также кадровой и управленческой отчетности, позволивший выделить компоненты трудового потенциала и показатели, их характеризующие, которые вошли в «Анкету эксперта» (см. Приложение);
б) чтобы определить весовые коэффициенты значимости компонентов ТПК для реализации стратегических целей, была разработана матрица попарных сравнений. Особенностью выбранного метода является то, что попарные сравнения можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка, что соответствует условиям оценки ТПК;
в) была составлена таблица оценки компонентов трудового потенциала на соответствие требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Поскольку негативные последствия для предприятия влекут не только недостаток, но и избыток трудового потенциала, вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы обеспечить выявление его избыточной величины.
г) В целях определения мнения экспертной группы об имеющихся недостатках в работе с персоналом в «Анкету эксперта» был включен перечень направлений работы с персоналом, из которых предлагалось выбрать требующие улучшения в рамках реализации стратегии компании. Указанный перечень составлен на основе задач управления персоналом в условиях стратегического планирования [3].
2. Формирование экспертной группы.
В рассматриваемой компании наряду с функциональным применяется процессный подход к управлению, поэтому функция управления персоналом осуществляется также руководителями структурных подразделений — владельцев процессов. В рамках бизнес-процесса именно они реализуют эту функцию, а непосредственные линейные руководители являются своего рода «поставщиками» персонала для успешного протекания процесса. Поэтому экспертную группу составили руководители высшего и среднего звена — владельцы ключевых бизнес-процессов. Отбор в экспертную группу осуществлялся с учетом стажа работы на предприятии (не менее двух лет), величины структурного подразделения. Всего в экспертную группу вошли 10 человек.
3. Определение значимости (весов) элементов трудового потенциала, влияющих на реализацию корпоративных целей.
По итогам экспертных оценок получены следующие значения весовых коэффициентов компонентов ТПК (табл. 1).
Таблица 1
Весовые коэффициенты компонентов ТПК
| N | Компоненты | Весовой коэффициент | Ранг |
| 1. | Образовательный (уровень образования, познавательные способности) | 4,2 | 3 |
| 2. | Профессионально-квалификационный (проф. навыки, опыт, стаж) | 4,9 | 1 |
| 3. | Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура) | 2,0 | 5 |
| 4. | Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям) | 4,7 | 2 |
| 5. | Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности) | 2,5 | 4 |
| 6. | Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности) | 1,8 | 6 |
4. Оценка трудового потенциала экспертами.
После математической обработки данных экспертов о степени соответствия компонентов трудового потенциала величине, необходимой для реализации стратегических целей, и проверки согласованности мнений экспертной группы был составлен профиль достигнутого и эталонного трудового потенциала компании. Изображение профиля трудового потенциала позволяет наглядно выявить наиболее проблемные компоненты ТПК, требующие развития.
На рис. 4 видно, что в настоящее время достигнутый трудовой потенциал меньше необходимого для реализации стратегии холдинга, но в целом приближается к нему. Особое внимание руководству следует обратить на развитие таких компонентов, как «Профессионально-квалификационный» (2) и «Ценностно-мотивационный» (5). «Профессионально-квалификационный» компонент был оценен экспертной группой как самый значимый для реализации стратегических целей (по итогам обработки данных получил 1 ранг).
По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:
1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:
— планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;
— совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;
— развитие сотрудничества с профильными вузами.
2. Совершенствование системы обучения:
— планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;
— в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;
— использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;
— привлечение руководства к обучению персонала.
3. Развитие и управление корпоративной культурой:
— формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);
— управление конфликтами;
— формирование имиджа обучающейся компании.
Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное — стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников.
Приложение
Анкета эксперта
«Трудовой потенциал организации»
Уважаемый коллега!
Просим вас принять участие в оценке трудового потенциала, цель которого — определить приоритетные направлений кадровой работы в вашей организации.
Ниже предлагаются таблицы с инструкциями по их заполнению, а также вопросы с вариантами ответов. Заполните, пожалуйста, таблицы в соответствии с инструкциями и отметьте выбранный вами вариант ответа.
Исследование проводится анонимно, результаты будут представлены в обобщенном виде.
Заранее благодарим за участие в исследовании.
1. Просим вас попарно сравнить предложенные элементы трудового потенциала вашей организации по степени важности для достижения стратегических целей.
Заполнение матрицы сравнений производится следующим образом. Элементы по очереди сравниваются друг с другом (сначала первый элемент со вторым, первый с третьим, первый с четвертым и т.д., затем второй элемент с третьим, второй с четвертым и т.д.). Одному из пары элементов, который, на ваш взгляд, важнее другого, вы присваиваете 2 балла и проставляете их по горизонтали в ячейке с номером того элемента, с которым сравниваете. Соответственно, другому элементу из пары вы проставляете 0 баллов по вертикали. Таким образом, при сравнении первого элемента с остальными у вас заполняется первая строка и первый столбец, второго — вторая строка и второй столбец и т.д.
Если вы затрудняетесь отдать предпочтение какому-либо одному элементу, то проставляете по 1 баллу каждому из них.
| N | Элементы | Оценки элементов, полученные при сравнении | |||||
| 1. | Образовательный (уровень образования, познавательные способности) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 2. | Профессионально — квалификационный (проф. навыки, опыт, стаж) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 3. | Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 4. | Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 5. | Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 6. | Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности) | 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
2. Оцените, пожалуйста, насколько указанные в таблице характеристики трудового потенциала вашей организации соответствуют требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Для этого напротив каждой характеристики трудового потенциала проставьте процент соответствия необходимому уровню таким образом, чтобы значение «не соответствует» было равно 0%, значение «полностью соответствует» равно 100%.
Если, на ваш взгляд, достигнутые значения каких-либо показателей превышают необходимые, присвойте им соответствующую оценку выше 100%.
| N | Характеристики трудового потенциала | Оценка (%) |
| Образовательные | ||
| 1. | Базовое образование по специальности | |
| 2. | Дополнительное образование | |
| 3. | Повышение квалификации | |
| Профессионально-квалификационные | ||
| 4. | Стаж работы | |
| 5. | Профессионализм | |
| 6. | Опыт | |
| 7. | Эффективность труда | |
| Поведенческие | ||
| 8. | Организованность, исполнительность | |
| 9. | Эффективное сотрудничество | |
| 10. | Отсутствие конфликтов | |
| Инновационно-творческие | ||
| 11. | Творческий потенциал | |
| 12. | Активность | |
| 13. | Поддержка нововведений | |
| 14. | Предпринимательские способности | |
| Ценностно-мотивационные | ||
| 15. | Нравственность | |
| 16. | Ответственность | |
| 17. | Стремление к труду | |
| 18. | Удовлетворенность работой | |
| 19. | Симпатии | |
| Психофизиологические | ||
| 20. | Ресурсы рабочего времени | |
| 21. | Здоровье | |
| 22. | Возраст |
3. Какие направления работы с персоналом, по вашему мнению, необходимо улучшать вашей организации для обеспечения достижения стратегических целей? (отметьте те, которые нуждаются в совершенствовании).
| N | Направление работы | Необходимо улучшить |
| 1. | Эффективное планирование потребности в персонале (необходимой квалификации и численности) | |
| 2. | Качественный отбор при приеме на работу | |
| 3. | Развитие программ адаптации персонала, введение системы наставничества | |
| 4. | Совершенствование системы премирования персонала | |
| 5. | Нематериальная мотивация труда сотрудников, обеспечение реализации интересов и потребностей | |
| 6. | Социальное развитие сотрудников | |
| 7. | Применение разнообразных форм обучения персонала | |
| 8. | Ротация, планирование карьеры | |
| 9. | Работа с кадровым резервом, формирование пула талантов | |
| 10. | Управление социально-психологическим климатом | |
| 11. | Организационные условия труда | |
| 12. | Оценка результатов деятельности персонала | |
| 13. | Оптимизация персонала | |
| 14. | Анализ эффективности управления персоналом | |
| 15. | Формирование и развитие корпоративной культуры |
Источник : hr-portal.ru
