Как работать с достижениями персонала

Ирина Бушуева

Кандидат социологических наук, доцент Президентской академии РАНХиГС (Новосибирск), независимый консультант по управлению кадрами, популяризатор разумных технологий персонал-менеджмента.

Вам не кажется, что мы совсем разучились радоваться успехам? Выполнил план: так это потому, что руководство его поставило, а не я молодец. Завершил затянувшийся проект: тут вообще не до гордости — все сроки упущены. Предложил интересную идею: эх, лучше б не выскакивал, а то теперь коллеги косо смотрят из-за этого новаторства.
А ещё: результаты не такие уж результативные, клиентов могло бы быть и больше, сахар совсем не сладкий, в сравнении с Николаем, у которого все выходит быстрее-выше-сильнее, так вообще печаль-тоска. В итоге самокопание, стресс, снижение продуктивности и, того хуже, прокрастинация.

То, что казалось значимым вчера, из-за высокой скорости жизни, сегодня уже считается простым. Постоянно растут требования к результатам, а, следовательно, и к себе.

Во всей этой гонке за бизнес-показателями работа становится местом Олимпийских соревнований, только, зачастую, без заслуженных наград и аплодисментов. Снижается мотивация к работе, вовлеченность и удовлетворенность трудом.

В такой ситуации значимым для компаний становится выстраивание работы с достижениями персонала. Сегодня не будем вдаваться в подробности того, что же считать достижениями. Оговоримся лишь, что компания сама должна определить для себя такой перечень, исходя из приоритетных задач.

Для работы с достижениями сотрудников будем применять формулу трех П: Правильно Празднуем Победы или Проанализировать—Принять—Продолжить.

Проанализировать

Первым шагом в работе с достижениями должен стать анализ. Вместе с сотрудником важно ответить на следующие вопросы:

• Что является достижением? (факт, решение, результат и пр.)
  
• Какие действия/шаги привели к успеху?
  
• Какие компетенции (soft skills, hard skills) в большей степени повлияли на успех, а каких компетенций не доставало?
  
• Кто был рядом (помогал/мешал) на пути к успеху? Какие именно действия этого человека помогали/мешали?
  
• Если бы сейчас пришлось начать все сначала, то что сделал бы по-другому, а что оставил?

Такой анализ целесообразно проводить в формате диалога о целях с участием непосредственного руководителя и/или HR.

ИДЕЯ! Подобное интервью возможно применять во время проведения периодической оценки и сделать частью планирования индивидуального развития сотрудника.

Принять

Этот пункт про то, чтобы действительно порадоваться успеху. Признать его и присвоить, как свое достижение. Получается, что о достижении должен знать не только сотрудник и его руководитель, но и члены команды. Для этого необходимо, чтобы в компании работали:

• Любые способы освещения корпоративной информации (от корпоративных порталов/сайтов/рассылок/чатов и пр. до обсуждения на планерках и совещаниях)
  
• Методы стимулирования сотрудников за достижения.
  

Разберёмся с этими элементами подробнее. Чтобы корпоративный канал информации работал на цель популяризации достижений, он должен быть актуальным, интересным и читаемым для сотрудников организации. А методы стимулирования за достижения следует отдельно проработать, исходя из мотивационных ожиданий сотрудников. С учётом особенностей политики компании, методы стимулирования за достижения могут быть положены в основу управления по целям, стать частью ежемесячных KPI или периодического (например, квартального или полугодового) премирования.

ИДЕЯ! Для формирования банка успешных историй и вовлечения сотрудников в данный процесс создайте доску благодарности (Thanks Board) и предложите сотрудникам отмечать на ней каким-то условным знаком тех коллег, которые за определенный период достигли успеха или оказали помощь в достижении успеха кому-то из членов команды.

Продолжить

Чтобы работа с достижениями сотрудников не носила разовый характер, важно поддерживать стремление сотрудников продолжать замечать свои успехи и достижения. Значимым становится поиск сразу нескольких инструментов работы с достижениями. Ведь если все будет сведено лишь, например, к поощрению за достижение KPI, то в какой-то момент (даже при регулярном пересмотре показателей) это превратится в рутину и обязаловку. Поэтому более результативным станет комплексный подход с сочетанием нескольких (оптимально: 2-3) методов.
ИДЕЯ! Внедрите в процесс работы с достижениями элементы геймификации. Например, присвоение титулов/званий/рангов за длительность участия в работе с успехами. В качестве критериев присвоения титула должны стать не столько количество и величина достижений, сколько постоянство помощи в обнаружении достижений и обратной связи коллегам по их успехам.

И главное, работайте с достижениями сотрудников экологично, а не поощряйте достигаторство ради достижений.

Источник: top-career.ru