Как составить программу обучения

Работая в сфере обучения бизнеса, достаточно часто в своей практике мы сталкиваемся с таким запросом клиента: «вот у вас есть подходящий тренинг, адаптируйте его, пожалуйста, под наши условия и наш персонал». Хороший запрос! По крайней мере — для нас.

Иногда во время адаптации программы, мы понимаем, что вовсе не этот тренинг нужен компании. И может даже, нужен не столько тренинг, сколько прописывание стандартов, должностных инструкций, орг. изменения или что-то еще.

Один из самых сложных вопросов, которые мы задаем компаниям-клиентам – это «какие результаты вы ожидаете после обучения?». Совсем небольшое количество заказчиков готово нам ответить на этот вопрос. Поэтому и возникла тема для статьи.

С чего начинается обучение сотрудника в компании? Старинная притча о молодых родителях, которые пришли к мудрецу с ребенком всего 5 дней от роду, гласит о том, что на вопрос: «Когда начинать воспитывать ребенка?», они получили ответ: «Вы опоздали ровно на 9 месяцев и 5 дней». Действительно, воспитание детей начинается еще задолго до их рождения. И думается, что если бы каждый из нас в суматохе дней помнил об этом, то не восклицал бы так часто, с досадой глядя на своего отпрыска: » Откуда все это взялось, в кого он такой?

Так и с сотрудниками в компании – для того что бы «правильно обучить» сотрудника важно понимать «каким он должен быть». А для этого хорошо было бы понимать стратегию компании и соответственно кадровую политику. Таким образом, обучение сотрудника начинается с определения кадровой политики, в которой обозначено, каким он должен быть наш сотрудник. Только потом под эти требования подбирать и обучать людей.

Но и это еще не все, о чем надо помнить перед тем, как принять решение о привлечении тренера в свою компанию.

Кроме стратегических целей есть несколько тактических моментов.

1. Как именно обучение поможет достичь, поставленные перед компанией (подразделением) цели?

Причем важно не «привязывать» «хороший тренинг» к этим целям, а наоборот – идти от целей к содержанию и формам обучения.

Например: в компании по производству и установке дверей выяснили, что продавцы, ориентированные на процент от собственных продаж, совершают разовые сделки, часто «завышая обещания», вследствие чего клиенты отказываются работать с компанией в дальнейшем. Процесс работы с клиентом у сотудника отдела продаж заканчивался в момент перечисления денег на счет. Далее с клиентом коммуницировали службы установки дверей и бухгалтерия. Поскольку коммуникации между этими отделами не были налажены – часто возникала ситуация, что цеха установки не успевали выполнить заказы в срок, а бухгалтерия не могла своевременно получить Акты выполненных работ.

Заказчик хотел провести тренинг по тайм-менеджменту для всех сотрудников с целью повышения их работоспособности. После проведения диагностики и высянения перечисленных выше сложностей, мы предложили направить усилия на Отдел взаимодействия с клиентом, но после того, как будут изменены некоторые бизнес-процессы.

Целевой результат для Отдела продажСпособ измерения, единицы измерения- Увеличение продаж на ___- Кол-во проданной продукцииПроцессы, обеспечивающие этот результатСпособ измерения, контрольные точки процесса- Процесс продажи

— Процесс сопровождения после продажи (обслуживание, пост-продажа)

— Холодный звонок

— Встреча с заказчиком

— Удовлетворенность клиентаК-во звонков\к-во встреч

• — К-во встреч\к-во контрактов% повторных контрактов

Действия, которые приведут к желаемому результатуСпособ отслеживания\ показатели- Изменение бизнес-процессов продажи с включением в него отслеживания установки окон и окончанием процесса в момент подписания Акта приема работ

— Регулярная оценка работы продавцов

— Обучение продавцов (навыкам самоменеджмента и клиенториентированности)

— Изменение системы мотивации (включение KPI – повторные продажи, удовлетворенность клиента)

— Выполнение сетевого графика установки окон

— Повышение оценок у каждого сотрудника продаж

— Изменение показателей (К-во звонков\к-во встреч, к-во встреч\к-во контрактов) после проведения обучения

В этом примере процесс обучения занял всего три дня, а на отлаживание остальных процессов у сотрудников компании ушло более полугода. Как результат – увеличение продаж на 40% (пример 2008 года) и изменение имиджа компании у клиентов.

2. Какая форма обучения будет наиболее уместна?

Иногда мы сталкиваемся с ситуацией, что надо обучить сотрудников разного уровня: часть владеет навыками достаточно устойчиво, а часть надо обучать «с нуля». При наличии ограниченного бюджета приходится формировать смешанные группы или выбирать «подтягивать слабых», или «развивать сильных».

Или вторая распространенная ситуация: «Мы уже только каких тренингов не пробовали – удивите нас чем-нибудь!». Когда в компании обучение (тренингами) ведется не системно и хаотично, возникают категории сотрудников, которых «уже нечему учить». Конечно, если мы говорим об одном виде обучения – тренингах, то их существует большое, но, все равно, конечное число, особенно в пределах одной специальности.

Хотелось бы напомнить, что видов обучения существует достаточно большое количество, и аудиторные занятия – только один из них. Наставничество, воркшопы, участие в проектах, ротация и многое другое — это тоже развитие. В принципе, практически любой сотрудник, попав на предприятие, начинает развиваться путем решения новых для себя задач. Хорошо было бы, что бы мы все это понимали .

Одним из способов поднятия ответственности за процесс обучения и воспитания такого понимания являются Индивидуальные программы развития. В индивидуальной программе развития сотрудника на год прописывается, какие навыки, и личные качества он будет в себе развивать, какие знания хочет освоить, и какими шагами он это будет делать.

Программа развития _________________ на 20__ год ФИО

Цель ________________________________________

Программа развития может составляться сразу после прохождения сотрудником оценки вперед на год в беседе (коучинге) руководителя (HR-a) и сотрудника. Через определенный, взаимно согласованный, период подводятся промежуточные итоги, если нужно — проводится оценка. В конце периода подводятся окончательные итоги, сравниваются результаты оценки, делаются выводы и пишется новая программа.

Такой подход к развитию сотрудников иногда дает гораздо выше результаты и стоит гораздо меньше, чем серия тренингов не связанных между собой единой целью развития. Безусловно, в Индивидуальной программе развития могут встречаться и тренинги и конференции и другие платные способы обучения, важно, что бы сотрудник брал на себя ответственность за свое развитие и сам также прикладывал усилия для самосовершенствования. Побочными эффектами такого процесса в компании является более широкое понимание всеми сотрудниками слова «обучение» и большая мотивированность участников при усвоении знаний.

В нашей компании такая программа составляется вновь принятым сотрудником уже на второй день работы в компании на период испытательного срока. По окончании ИС, он проходит оценку и составляет программу на год. Такой комплексный подход оценка + обучение позволил нам создать отношение к оценке персонала, как к естественному этапу развития. Мы применяем разнообразные виды оценки – от самооценки до ассессмента и всегда результаты валидные.

После того как будут собраны все заявки на внешнее обучение (или обучение в корпоративном формате) можно составить программу развития для компании на ближайший период.

При любом подходе к составлению программы обучения – важно знать, какие результаты вы хотите получить после обучения, определить те критерии, которые должны измениться. И эти критерии доносить ответственному за обучение.

В прошлом году мы участвовали в разработке и проведении программы развития для линейных руководителей крупной производственной компании. Руководители нигде до этого не обучались, и решали вопросы с персоналом еще советскими методами – приказами и депримированием. Надо ли говорить, что даже в наше нелегкое время на этом предприятии была низкая мотивированность и высокая текучесть персонала. Перед обучением стояли задачи: обучить руководителей новому способу общения с подчиненными, улучшить коммуникации между подразделениями, научить быстро принимать решения и проявлять инициативу во внедрении изменений на заводе. Индикаторами качества обучения были: скорость принятия решений, количество инициатив, снижение количества прогулов опозданий, увольнений.

В процессе обучения руководители среднего звена, отобранные для обучения, должны были не только посетить все аудиторные занятия — это был цикл из пяти тренингов (самоменеджмент, менеджмент, ситуативное и мотивационное управление, коучинг, система управления человеческими ресурсами) в течение полугода, но в промежутках между модулями выполнить массу заданий в своих подразделениях. Это и составление мотивационных карт своих подчиненных, и проведение коуч-сессий, и проведение совместно с HR-службой отборочных интервью. Чтение книг, проведение презентаций, проведение изменений, соcтавление KPI и много других видов новой для них деятельности. Группа руководителей, проходящая обучение, периодически собиралась вместе и совместно искала решения для задач участников, которые сами не могли этого решения найти. Условием проведения этого обучения было предоставление относительной свободы этой группе руководителей.

Через месяц после окончания проведения программы участники прошли сертификацию, на которой защитили свои проекты внедрения изменений в своем подразделений, и индивидуальный коучинг, на котором составили программу своего дальнейшего развития. Самым удивительным результатом программы было то, что практически все участники в течение года получили повышение, а некоторые из них начали вести занятия в корпоративном институте.

Этим примером я хотела показать, что хорошо составленная программа обучения включает в себя много факторов и способов обучения, и в результате дает очень хороший эффект.

Источник : hr-portal.ru