Как убедить персонал в пользе тренингов?
Преподаватели, проводя корпоративный тренинг, зачастую сталкиваются с очень недружелюбно настроенной аудиторией, которую оторвали или от отдыха, или, в лучшем случае, от сдельно оплачиваемой работы, которую всё равно придётся делать. И первые полчаса работы тратятся на то чтобы вовлечь слушателей в процесс, заинтересовать и «расшевелить» их. Почему? Потому что процесс обучения взрослого человека отличается от процесса обучения ребёнка.
Процесс обучения взрослой аудитории можно сравнить с наполнением маслом уже полного водой кувшина. Масло заменяет воду, но не сразу, а постепенно, не всегда быстро. Для того чтобы заполнить голову обучаемого новыми знаниями, нужно доказать ему, что существует много такого, чего он и не знает, и именно в использовании этого незнаемого и лежит развитие его профессиональных и личностных качеств. А может и карьерный рост!
Как вы думаете, где находятся резервы наших свершений – там, где мы всё знаем, там, где мы знаем, что мы это не знаем, или там, где мы и не подозреваем о существовании каких-то знаний? Придумали? Ну и где?
Правильно, везде. Везде, но по-разному.
В первом случае – мы развиваемся в сторону уверенного и эффективного применения своих знаний и развития навыков. Например, прочитав книгу – пособие по подготовке бизнес тренеров, вы можете получить конкретную практическую информацию о том, как проводить различные бизнес-тренинги. Станете ли вы после прочтения этой книги тренером? Я не знаю. А надо ли это вам? Если мне это важно, и я этого хочу, и буду что-то последовательно делать в этом направлении – значит стану, если нет, то полученные знания смогу использовать для личностного роста, или понять, чего можно добиться с помощью тренинга, а чего — нет, понять, чем отличаются тренинги и тренеры, начать разбираться в этих вопросах, т.е. получить знания, достаточные для уровня тренинг-менеджера.
Во втором – ищем, что бы нам надо бы узнать, из того, что мы сейчас не знаем. Например, если я бухгалтер и никогда не работал с валютными счетами, то я точно знаю, что изучив это направление я повышу свою профессиональную компетенцию и смогу рассчитывать занять более высокую и лучше оплачиваемую должность.
В третьем случае – мы даже и не знаем, что нам чего-то не хватает. А это «чего-то» может быть очень большим и полезным куском. Например, я, начальник с двадцатилетним опытом руководства людьми. Вдруг я узнаю о том, что существуют и другие средства мотивирования или стимулирования подчинённых на более эффективную работу. Понимаю, что есть способы изменить отношение к работе своего коллектива с позиции «мне надо» делать то, что мне говорит начальник и ни на грамм больше, на позицию «я хочу» сделать, как можно больше для своего отдела, для своей фирмы.
Третий случай чаще реализуется на тренингах, когда сама обстановка способствует таким озарениям. Но не всегда. Бывает, попадаются книги, которые тоже меняют жизни. У меня в моей жизни были несколько таких книг. И много тренингов.
Обучение, само по себе, не является мотивацией для сотрудника. Особенно для исполнителя. А даже наоборот, является своего рода наказанием. Люди моего возраста помнят, с каким удовольствием мы вместо уроков собирали металлом. То есть с радостью работали вместо учёбы.
А что в обучении тогда является мотивацией? Результаты. Исполнитель получает ответ на свой любимый вопрос «КАК?» И если есть завязка между результативностью труда, и его оплатой, то, научившись, он будет более эффективно работать и соответственно больше зарабатывать. При этом задача супервайзера (бригадира), ЗАСТАВИТЬ его использовать эти новые знания и навыки. И для этого в мотивации должны быть учтены не только результаты работы, а и то, какие промежуточные результаты, влияющие на конечный результат, поощряются и оплачиваются.
Например. Для ТП логична оплата по конечному результату – сколько продал – столько получил, или, в более манипуляционном случае, на сколько выполнил план, столько получил. Казалось бы, что сюда можно ещё включать? И зачем? Затем, чтобы понять, почему один ТП продаёт в 2 раза больше чем другой, и как первому догнать второго. Смотрите, опять вылезло «КАК».
Когда мы в марте ввели для ТП новую мотивацию основанную не только на объёме продаж (за выполнение плана ТП получал только 40% бонуса), но и на премиях за количество «живых» клиентов, за количество визитов в день, за количество результативных визитов в день – продажи резко пошли вверх. Исполнитель конкретно увидел, что и как надо делать, чтобы больше зарабатывать. Можно также вводить и другие параметры мотивации по «как»: средневзвешенное количество наименований товаров на одного клиента, минимальный объём накладной, количество отгрузок в месяц на одного клиента, планы по продажам определённых групп товаров и т.п. Всё зависит от того, какие задачи стоят перед организацией или отделом продаж сейчас.
И также ввели стандарты для работы супервайзера, где подробно прописано сколько раз и в каком объёме супервайзер обучает, контролирует ТП или проводит аудит торговой точки. И на 4 дня в неделю выгнали его в поле. А супервайзера, в свою очередь, контролирует и обучает уже его начальник. По индивидуальной программе. К сожалению пока не прописанной. Но это дело ближайшего будущего.
Да. После этого часть людей ушла. 27% продавцов и мерчендайзеров покинуло компанию за год. Часть супервайзеров. Причём ушли самые худшие ТП, и те супервайзеры, которые не захотели превращаться в «злых» и требовательных надсмотрщиков и дрессировщиков-тренеров. Извиняюсь за дрессировщика. Но, к сожалению, это так. По разным данным от 3 до 5 процентов людей на этой планете имеют цели и двигаются к ним. Развиваются, учатся, набивают лбы, падают, встают и снова применяют новые знания и навыки. Рискуют и выигрывают. Остальные движутся вперёд, только если сзади приближается пропасть.
И почему российский народ любит Путина и не любит Горбачёва и Ельцина? Горбачёв дал свободу. Вернее дал возможность взять свободу. Так будет точнее. Свободу взяли эти самые 3-5%. Ну, что творилось при Ельцине – все помнят тоже. Путин же дал СТАБИЛЬНОСТЬ и УВЕРЕННОСТЬ в будущем. Свобода нужна 3-5%. А стабильность и уверенность в будущем — всем. Причём даже тем, кто выбирает свободу. Предложи сейчас европейцу или штатовцу выбрать свободу, о которой они так громко разглагольствуют (я бы выбрал более короткое слово, но сейчас я, к сожалению, не на тренинге) или стабильность, и я не сомневаюсь, что свобода будет свободна. Как народ Зимбабве.
Итак, с исполнителями мы разобрались. Для них нужны жёстко прописанные стандарты, бизнес процессы и постоянные контроль. Однозначно!
Кстати, наверное, у каждого из нас есть опыт работы исполнителем. Ведь не сразу же мы все стали вдруг руководителями, ответственными и творческими работниками? Может, кто-то ездил на картошку в студенчестве или в стройотряды? Там где была тупая исполнительская работа. В самой тупой работе, наверное, можно найти простор для творчества. А может не можно, а нужно? Может, всячески поощрять и мотивировать (и здесь как раз наконец то МОТИВИРОВАТЬ, а не стимулировать) «народное творчество», выражающееся во внесение рацпредложений по изменению бизнес процессов, с целью их совершенствования и увеличения экономической эффективности. И вознаграждение для таких предложений должно быть адекватно экономическому эффекту от изменений.
Как этот процесс реализовать технически?
1. Включить в руководящие документы компании стандарт по организации потока рацпредложений и бизнес- процесс воплощения этих предложений в жизнь.
2. Назначить ответственного за этот процесс менеджера.
3. А также ориентировать руководителей всех рангов, начиная от супервайзеров и заканчивая топ менеджерами на то, что основная их функциональная обязанность не поддержание работы компании, а совершенствование, развитие и повышение эффективности бизнеса, с соответствующей записью в стандарте должности.
4. И обеспечить техническую возможность беспрепятственного обмена информацией и опытом, чтобы предложения любого сотрудника компании было услышано.
И в этом случае мы достигаем максимальной гармонии удовлетворения потребностей «тела» и «духа».
Для «тела» (стабильность, безопасность, уверенность в завтрашнем дне, хороший коллектив на работе, то есть потребности выживания и общения):
— Меня научили, что и как (очень подробно) делать, чтобы зарабатывать столько, сколько мне обещали при поступлении на работу.
— Мне не даёт расслабиться мой начальник, и я уверен, что моя лень не приведёт к тому, что я не достигну заданных показателей и не заработаю денег.
— У меня есть объективные показатели эффективности моей деятельности, и я уверен, что никакие субъективные мнения моего руководителя не скажутся на моей зарплате.
— Я периодически повышаю свой профессиональный уровень на обязательных тренингах, и отрабатываю навыки на практических занятиях, что приводит к тому, что я лучше выполняю свои обязанности, и значит моя зарплата растёт.
— Я уверен, что если я или кто-то из моих коллег придумает что-то, что позволит увеличить эффективность и оплачивоемость моей работы, это обязательно будет внедрено и на моём рабочем месте.
— Я могу дополнительно заработать, если придумаю какое-нибудь рацпредложение.
Для «духа» (востребованность, статус, влияние, власть, самоуважение, самореализация, обучение):
— Мой «голос» будет всегда услышан, каким бы «тихим» он не был. Я могу «влиять» и участвовать в изменении условий моей работы, что повышает моё самоуважение и дает мне возможности для самореализации.
— В Стандарте каждой должности прописаны необходимые знания и навыки. Эти стандарты доступны всем, и я, если нацелен на карьерный рост, могу сам выстроить свою программу обучения, чтобы через некоторое время соответствовать должности, на которую претендую.
— Стандарт работы с кадровым резервом позволяет мне видеть, как работают механизмы карьерного роста сотрудников в организации и, соответственно, встраиваясь в эти механизмы, планировать свою карьеру.
И вот в этом случае, весь этот комплекс мер, как мне кажется, мы с полным правом можем назвать мотивацией.
То есть, возвращаясь к началу, мне действительно «хочется делать то, что, как убеждён, мой лидер-руководитель, должно быть сделано».
Источник : hr-portal.ru
