Как управлять командой
Итак, вы тщательно продумали структуру организации и собрали под свои знамена лучших специалистов. Более того, вы совершили подвиг: нашли Настоящего Лидера. Теперь самое время подумать, как будут взаимодействовать составные части сложного механизма, имя которому — команда.
Бумажный потоп
С давних пор в нашей повседневной жизни, в работе, а у некоторых в плоти и крови появилась нездоровая привычка требовать для решения любой проблемы Ее Величество Бумагу. Заявления и заявки, ходатайства и всевозможные служебные записки порхают по всем этажам власти. И если без некоторых из них, в особенности связанных с финансовыми вопросами, пока не обойтись, то от иных при разумном подходе пора бы и отказаться.
Особенно это касается внутренней работы предприятия, взаимоотношений между сотрудниками и отделами, ибо в таком случае «бумажные» отношения характеризуют организацию не с лучшей стороны. Представьте себе картину: коллеги, сидящие в одном кабинете, для решения мало-мальски важного вопроса вынуждены обмениваться служебными записками или ждать «визы» от руководства. Цикл управления при этом растягивается до бесконечности, а если — не дай Бог! — начальник отсутствует, то работа надежно блокируется. Вот она — мечта конкурирующей организации! Но самое любопытное — никто в этом не виноват, просто… отсутствует бумага с соответствующей резолюцией!
«Имею полное право не делать», — говорит исполнитель, хотя где-то в глубине души и осознает, что для общей пользы как раз сделать-то и нужно. Сотрудники, в принципе, не виноваты, но… страдает дело. Скажете, абсурд? Карикатура на бюрократию минувших дней? Но подобных примеров сколько угодно. К сожалению, во многих коллективах титанические усилия и чудеса изобретательности направляются не на то, чтобы выполнить порученную работу, а на то, чтобы не остаться виноватым, если работа выполнена не будет. Бороться с этим организационными мерами довольно тяжело, проще перестроить сознание коллектива и заменить бумажные отношения эффективными деловыми связями.
Помечтаем о кайдзэн
Поясним этот экзотический термин. Японская концепция «кайдзэн» предполагает процесс непрерывного совершенствования. «Все, что вы видите, вы можете улучшить», — вот девиз, благодаря которому Япония, а за ней Южная Корея вышли на лидирующие позиции в ряде отраслей мировой экономики. Подобный принцип может очень пригодиться в организации любого рабочего процесса. Разумеется, лишь при условии, если руководителю удастся убедить в его справедливости всех своих подчиненных.
Как это сделать? Показать на практике, что любое изменение, которое было осуществлено в деятельности коллектива по предложению одного из сотрудников, может привести к увеличению как общего благосостояния, так и доходов виновника торжества. Памятуя о различных ролевых предназначениях членов команды, стимулируйте и подачу идей, и их исполнение. Не откладывайте поощрения и наказания в долгий ящик. Организация жива и продвигается вперед до тех пор, пока все сотрудники думают о совершенствовании ее деятельности и прилагают к этому практические усилия. Если процесс движения вперед и вверх останавливается, то после некоторого периода топтания на месте любое предприятие обречено на прозябание, если не на гибель. В числе основных факторов, стимулирующих развитие кайдзэн — правильная организация взаимодействия между сотрудниками и отделами вашей организации.
Вертикаль или горизонталь?
Рассмотрим два примера типичного предприятия с тремя уровнями управления: стратегическим, тактическим и оперативным. В первом случае (рис. 1) вертикальные связи явно преобладают. Подобные коллективы славятся видимой ясностью организации. Указания высшего руководства (стратегический уровень) принимаются менеджерами (тактический уровень) для дальнейшего распределения между подчиненными (оперативный уровень). Информация о выполненной работе поступает в обратном направлении. Безусловным преимуществом подобной организации является ее простота и, как следствие, надежность при выполнении достаточно простых операций. Из стилей управления для предприятия такого рода больше всего подходят «приказ-отчет» и для взаимоотношений двух верхних уровней «товар-купец» (см. BC №13). Основным недостатком подобной схемы является ее сравнительно невысокая производительность.
Недостаток горизонтального обмена данными между сотрудниками и отделами обычно приводит к информационной перегрузке стратегического уровня управления, что не всегда оправданно. На практике, при гипертрофированных вертикальных связях важность принимаемых решений часто не соответствует значению того уровня, на котором они принимаются. Руководитель подобной организации обречен барахтаться в море второстепенных проблем, которые при более эффективной организации могли бы успешно решаться на тактическом и даже на оперативном уровнях. Взаимодействие между частями А и Б осуществляется только через высший уровень, что ведет к увеличению сроков принятия решения и попросту непрактично.
Представим теперь, что предприятие состоит из трех или более организационных ветвей. В этом случае управление исключительно при помощи вертикальных связей становится попросту невозможным, зато создает условия для размежевания отделов, создания внутри коллектива своеобразных «стенок», препятствующих оперативному прохождению важной информации. Пробить такие стенки — невозможно, разрушить — очень трудно, проще не допускать их появления. К тому же подобная система не способствует проявлению подчиненными разумной инициативы. Более того, у них появляется замечательная возможность переложить ответственность за недоработку на своего начальника или коллегу из другого отдела. Очевидно, что преобладание вертикальных связей, столь важных для удержания контроля над организацией, не способно повысить эффективность ее работы в целом. Коллектив может оказаться в положении, при котором все вроде что-то постоянно делают, работа кипит, но практический результат отсутствует. Еще один малоприятный момент: «стенки» внутри команды, раз появившись, обладают пренеприятной тенденцией к утолщению и разрастанию. Так что, если слишком усиливать вертикальные связи, то с определенного момента они будут не столько укреплять («стягивать») организацию, сколько создавать условия для ее будущего распада на отдельные, часто конфликтующие между собой, части. Вряд ли кто из руководителей желал бы своему предприятию подобной судьбы…
Теперь рассмотрим пример организации с достаточно развитыми горизонтальными связями (рис. 2). «Вертикаль власти» присутствует (без нее организация перестала бы существовать), но наряду с этим организовано и взаимодействие (обмен информацией и принятие решений) между соответствующими уровнями ветвей А и Б. Таким образом достигается значительное сокращение времени общего цикла управления, тактический и, в особенности, стратегический уровни освобождаются от необходимости решать второстепенные вопросы. В организации, построенной подобным образом, возможно применение любых стилей управления — вплоть до передачи полномочий, что делает ее работу исключительно гибкой, а значит и эффективной. Ответственность каждого члена команды за конечный результат увеличивается, а вместе с тем, возрастает желание проявить инициативу.
Ни о каких «стенках» и даже «заборчиках» между сотрудниками и целыми отделами не может быть и речи: тормозя работу коллеги, ты мешаешь работать себе самому. Заниматься «перебрасыванием» своих обязанностей и ответственности тоже становится невыгодно: в системе с хорошо развитыми горизонтальными связями любители делать свою работу чужими руками долго не задерживаются. Именно «горизонтальные» взаимоотношения способны сплотить коллектив в настоящую команду. Добиться такого же результата с помощью одних только вертикальных связей невозможно. К тому же, при достаточном взаимодействии между различными ветвями организации, можно, во-первых, значительно сократить число персонала на высших уровнях управления, а во-вторых — избавиться от промежуточных руководящих звеньев.
Среди недостатков подобной системы — относительная сложность ее организации и… опасность утечки информации, которая может пригодиться конкурентам. Если «вертикальные» структуры складываются автоматически, то для создания «горизонтальных» необходимы значительные усилия, нужны время и подходящие люди. Зато с началом ее функционирования все ваши затраты окупятся достаточно быстро, а предприятие будет работать как бы само собой. Что же касается зашиты информации — проблемы, актуальность которой растет с каждым годом, то при разумном решении организационных вопросов предотвратить утечку действительно конфиденциальных данных вполне реально. Жертвовать же эффективностью работы ради стопроцентного закрытия доступа к информации о деятельности вашего предприятия далеко не всегда целесообразно, — вряд ли подобная «черная дыра» будет привлекательной для партнеров и клиентов.
Таким образом, если вертикальные связи обеспечивают «управляемость» команды, то связи горизонтальные дают ей возможность работать по-настоящему эффективно и формируют тот самый резерв прочности, который так необходим для преодоления больших и малых проблем, без которых в наше время, к сожалению, не обходится. Сбалансировать соотношение информационных вертикалей и горизонталей, обеспечить их дальнейшее укрепление и развитие — одна из важнейших задач руководителя. В умении своевременно и верно ее решить — залог успеха вашего предприятия.
Источник : hr-portal.ru
