Как выбрать внешнего тренера? Памятка для тренинг-менеджера

Звонит мне как-то мой приятель, менеджер по персоналу крупной московской компании:
— «Слушай, руководство поручило мне организовать обучение сотрудников. Ну, а бюджет, сама понимаешь, экономим… Но, я нашел! Тренер с большим стажем… с 1993 года проводит бизнес-тренинги! Давай, порадуйся со мной»Я молчала в трубку. Как бы это помягче?… Задаю вопрос
— «Скажи, где ты был в 1993? Чем занимался?»
— «Где был? В НИИ сидел..»
— «Ну и я тоже в лаборатории опыты ставила. А где был тогда бизнес?»
— «Тю.. Какой бизнес! Только челноки народились..»
— «Вот видишь! И бизнеса — то еще не было, а бизнес-тренер ужебыл и, … он до сих пор, самый дешевый тренер в Москве» Теперь молчал в трубку он….

Если в компании Вы отвечаете за обучение сотрудников, перед вами стоит не легкая задача. Как разобраться в огромном количестве предложение на рынке бизнес обучения? Как определится с методами и выбрать «своего» тренера? Для начала, советую провести анализ содержания программы тренинга.

Зачем это необходимо делать?

Сложившийся алгоритм работы с наемными тренерами таков: компания озвучивает проблему и предлагает агентству ее решить. Агентство говорит Okey!, само выбирает способ решения и предлагает тему тренинга. Часто просит деньги за проведение диагностики. «Мы сами решим, что у васза проблема»… И, разумеется, очень часто «выявленная» проблема как раз и попадает в спектр возможностей агентства. В кухню тренинга никто не вмешивается, никто не имеет представления, каким образом тренер собирается решать поставленные задачи. При таком подходе результат тренинга измерить очень сложно, и сложно определить зря или не зря потрачены деньги (кстати, очень немалые). Коммерческий результат виден не сразу (да и много еще факторов на это влияет), поэтому большинство склоняется судить о тренинге по реакции группы: «полезно – не полезно в работе», «понравилось – не понравилось». Это важно, это условие обязательное, но НЕ ДОСТАТОЧНОЕ. Существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.

Внимательное отношение к программе, позволяет направить обучение в нужное русло, решать именно те, задачи которые стоят перед компанией. Программа должна включать не просто перечисление содержательных блоков, не просто перечисление чего и в каком порядке будет делать тренер, а какого РЕЗУЛЬТАТА тренер планирует добиться тем или иным способом. Тогда и эффективность тренинга легко соотнести с выполнением всех заявленных процедур и с получение всех планируемых изменений. Это исключит возможность тренера «халтурить» (кстати, многие агентства пользуются тем, что никто не может оценить «кухню» тренера, целесообразность его методов).

Схема взаимодействия с внешними тренерскими агентствами:

Мониторинг тренерских услуг в городе (регионе).  Регулярное отслеживание входит в обязанности тренинг-менеджера. Тренер должен быть в курсе предложений на рынке тренерских услуг, знать основные тренерский компании города, спектр и стоимость их услуг, ведущих тренеров. Ничего не берется ниоткуда, и не исчезает бесследно! Для начала необходимо познакомится с рекламными материалами компаний, их сайтами и обучающими программами. Можно по рассылке видеть все новые предложения. Мониторинг необходимо проводить регулярно (раз в квартал). Это позволяет, в регулярном режиме или по запросу директора (руководителя подразделения) предоставить ПОЛНУЮ информацию и быстро выбрать агентство.

  2. Анализ резюме тренеров. (Кто будет учить?) При анализе резюме важно обращать внимание на спектр возможностей тренера, базовое образование, и главное, на наличие практического опыта той деятельности, которой он собирается учить.

— «Вы проводите тренинг по мотивации? Сколько мотивационных программ Вами было разработано и внедрено? Каковы их результаты?»

— «Предлагаете тренинг продаж? А продайте мне что-нибудь?»

Приглашение кандидатовна встречу, где тренеры презентуют себя и свои возможности, имеет своей целью подтвердить заявленный опыт. Поэтому участие в этой встрече руководителя подразделения, для которого планируется тренинг очень важно – специалисту будет легче это оценить.

И последнее, читая внушительный список клиентов, задайте вопрос: «А сколько клиентов пригласили Вас повторно?» Хорошего тренера приглашают снова и снова, как правило, он работает в длительных проектах и просто физически не может иметь много клиентов.

После выбора кандидатов следует приступить к анализу содержания предлагаемых ими программ.

  3. Анализ Программы и содержания тренинга. (Чему и как будет учить?) Удобно использоватьматрицу для программ. В этой таблице самой важной является не первая, а последняя колонка.

Матрица содержания тренинга:

При анализе представленных программ следует обратить внимание на порядок и логичность модулей, соответствие теме, лаконичность и простоту изложения раздаточных материалов. Ознакомится с раздаточными материалами крайне важно, так Вы можете оценить содержательную часть тренинга. Если тренер работает по вашей Программе (разработана в компании), т. е. чему учить, уже решено, основной упор делается на то, КАК тренер собирается решать поставленные задачи, разумно ли отведенное время и пр. После анализа специалист по обучению (тренинг-менеджер) дает директору заключение рекомендует он или не рекомендует данный тренинг. Пункт 2 и 3 можно проводить параллельно. По окончании обучения тренинг – менеджер составляет

4. Отчет о проведении тренинга.В обязательном порядке участники заполняют карты обратной связи, мнение участников очень важно. Затем тренинг-менеджер дает заключение – насколько тренер следовал содержанию и смог выдержать все, что запланировал и получить результат. И соответствует ли этот результат запланированному. Отчет представляется директору и руководителю подразделения.

Источник : hr-portal.ru