Какие проблемы поможет решить опрос вовлечённости

В 2019 году к нам обратилась крупная российская компания — многопрофильный холдинг, выпускающий продукцию гражданского и военного назначения. Компания быстро росла: за короткое время присоединила несколько разноплановых активов. Результативность и мотивированность их сотрудников тоже была разной.

При этом на уровне холдинга не было очевидно, что именно объединяет людей на конкретных предприятиях, а что — беспокоит. Нужен был инструмент, который бы вскрыл проблемы каждого актива и определил факторы, стимулирующие людей. А главное — показал пути решения проблем и возможности развития отношений между управляющей компанией холдинга и многочисленными площадками.

Опрос вовлечённости — инструмент выявления глубинных проблем 

Мы предложили провести опрос вовлечённости — с его помощью можно быстро выявить глубинные проблемы организации.

Вовлечённость показывает, насколько сотрудник эмоционально связан с компанией и предан своей роли в ней. Что мотивирует сотрудников на высокий результат, что позволяет им почувствовать собственную значимость для компании, почему они гордятся её результатами? А что, наоборот, демотивирует и вызывает трудности? На все эти вопросы можно ответить по результатам опроса вовлечённости.

Для оценки уровня вовлечённости мы используем методологию McLean & Company. В её основе – иерархическая модель из 4 уровней, каждый из них оценивается отдельно:1. Общий уровень вовлечённости включает:

• Уровень вовлечённости в организацию: насколько человеку нравится работать именно в этой компании, с такой стратегией, менеджментом, культурой.
• Уровень вовлечённости в работу: насколько ему нравится делать именно то, что он делает.

2. Драйверы вовлечённости. Отдельные аспекты, которые влияют на общую вовлечённость и раскрывают, что стимулирует людей делать больше, а что препятствует этому.

3. Факторы удержания. Способствуют тому, чтобы человек остался в компании, но не приводят к серьёзному росту его результативности.

4. Индивидуальные особенности. Отражают не особенности организации, а личностный профиль сотрудников.

Сотрудники всех активов компании прошли онлайн-опрос: заполняли анкеты с утверждениями, каждое из которых оценивали по шестибалльной шкале: от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен». Шкала без среднего ответа подталкивает участника к тому, чтобы выбрать одну из сторон. Благодаря этому можно точно определить влияние каждого фактора вовлечённости. Опрос проводится анонимно — это повышает объективность ответов.

Низкая общая вовлечённость и существенные различия в картине по каждой компании холдинга — основные выводы исследования

По результатам исследования мы разделили всех сотрудников холдинга на 4 группы. Рассчитали долю вовлечённых и не вовлечённых — поскольку эти категории влияют на общую динамику компании. К примеру, если группа вовлечённых больше, они будут «вытягивать наверх» сомневающихся, а если больше не вовлечённых — велик риск, что неопределившиеся группы примкнут к ним. Сопоставили результаты опроса в компании с международными бенчмарками. Результаты холдинга оказались заметно ниже средних значений в отрасли среди компаний схожего размера и специфики. В условиях быстрого роста и присоединения новых площадок это ожидаемо:

Затем посмотрели на результаты каждого актива — выявили самые проблемные с точки зрения уровня вовлечённости. Так, на одной из площадок не вовлечённых оказалось 54%, а вовлечённых — всего 7%. При этом в управляющей компании результаты были намного выше: 38% вовлечённных и 15,5% не вовлечённых.

Дальше работали с конкретными факторами модели — смотрели, какие оценки получили отдельные драйверы. Так как общий уровень вовлечённости в нашем подходе измеряется отдельными вопросами и не равен среднему арифметическому драйверов, мы смогли оценить вклад каждого драйвера в общую вовлечённость. Составили карту драйверов — с её помощью компания увидела, насколько значимым оказался каждый из факторов:

В квадрате «улучшить» оказываются самые критичные факторы — они получили низкие оценки, при этом сильно влияют на общую вовлечённость. В квадрат «максимизировать пользу» попадают важные для общей вовлечённости факторы с высокими оценками сотрудников. Это те области, в которые компания уже вкладывается, и дальнейшие вложения по-прежнему будут давать отдачу. Квадрат «пересмотреть» показывает, какие факторы не влияют на вовлечённость в компании. А в квадрат «поддерживать» попадают факторы с высокими оценками, но небольшим влиянием на общую картину – их лучше поддерживать, но при необходимости ими можно пожертвовать.

Недоверие менеджменту управляющей компании, сопротивление изменениям и неудовлетворённость возможностями развития на местах — главные проблемы активов холдинга

Карта холдинга показала, что проблема недоверия сотрудников большинства активов к управляющей компании действительно есть: в «критичный» квадрат попали факторы «руководство компании» и «будущее компании». Это значит, что у сотрудников много тревоги относительно будущего и много сопротивления изменениям: когда крупная организация приобретает новые активы, их сотрудники часто не принимают новые правила и стандарты и с большим недоверием относятся к новому менеджменту.

Этот вывод показал руководству, что необходимо пересмотреть коммуникационную кампанию планов развития холдинга и подходов к организации работы.

Для многих активов оказались неожиданными низкие оценки по факторам «развитие», «награда и признание». Выяснилось, что у сотрудников есть ощущение «стеклянного потолка»: начиная с определенного уровня организации, они не видят возможностей для карьерного роста. При этом фактические примеры продвижения в компании есть, а ощущение может быть связано с узким профилем позиций и тем, что они освобождаются не так часто.

Для руководства этот результат обозначил задачу пиара назначений, которые происходят внутри компании.

Интересно, что компания ожидала увидеть низкие оценки по факторам, связанным с оплатой труда и социальными льготами. Сотрудники действительно оценили их невысоко, при этом оказалось, что они мало влияют на общую вовлечённость.

Из этого стало очевидно, что вложения в увеличение оплаты труда и социальных льгот едва ли будут оправданы.

Высокое качество продукта, хорошие отношения с коллегами, интерес к содержанию работы — главные стимулирующие драйверы

Исследование показало и те факторы, которые объединяют людей в компании. Для большинства сотрудников оказалось важным высокое качество продукции холдинга. Они отмечали, что гордятся итоговым результатом и считают, что предприятие играет важную роль для экономики региона и страны в целом. «Я уверен, что коллеги придут мне на помощь», «Мне нравятся люди, с которыми я работаю» — высокие оценки по этим факторам говорят о поддерживающей атмосфере в коллективе. Драйверы, связанные с содержанием работы, сотрудники также оценили высоко.

Фокус-группа — инструмент, который вскрывает причины выявленных проблем

На самых «острых» активах мы провели фокус-группы — говорили с людьми о конкретных трудностях, которые привели к низким оценкам. К примеру, выяснили, что на одной из площадок низко оценивают возможности развития, поскольку на предприятии нет механизма наставничества: сотрудники не хотят отвлекаться на обучение кого-либо, так как это занимает время, но материально не поощряется, а сами они через такое наставничество не проходили. Благодаря фокус-группам собрали представления самих сотрудников о причинах проблем — компания получила прозрачную картину ситуации глазами сотрудников по каждому активу и на основе этого создала дорожную карту действий.

Главное

Опрос вовлечённости — мощный диагностический инструмент, который даёт полноценную картину по подразделениям и компании в целом. Карта драйверов показывает самые критичные факторы вовлечённости и направление, в котором компании стоит приложить основные усилия. Фокус-группа по результатам опроса вовлечённости помогает вскрыть конкретные проблемы и способы их решения.

По итогам исследования вовлечённости компания разработала стратегию работы с каждым активом и спланировала коммуникацию с сотрудниками на уровне холдинга.

Источник : formatta.ru