Три вопроса, которые нужно задать HR-менеджеру в собеседование

В острой фазе кризиса руководство многих компаний, озаботившись задачей оптимизацией бизнеса, обратилось к вопросам создания и проведения оценочных процедур. Надо признать: чаще в основе этой идеи было простое желание сократить неэффективный персонал. Однако реальности помощью грамотно организованной системы оценки можно достичь большего.

Для начала стоит перечислить некоторые выгоды от проведения оценки для реального бизнеса:

формирование действенных механизмов контроля эффективности менеджмента, отдельных сотрудников, подразделений;
рациональное организационное проектирование и структурно-функциональная оптимизация;
формирование информационной базы для описания ключевых бизнес-процессов;
создание документов и процедур для организации системы стимулирования труда на основе индивидуальных и групповых KPI;
включение показателей оценки в систему оплаты труда;
объективизация оценки реального вклада конкретного сотрудника в деятельность подразделения и предприятия;
определение областей дефицита персональных и групповых знаний сотрудников и подразделений;
формирование пула требований к руководителям по эффективному управлению с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
получение необходимой информации для формирования эффективных обучающих и развивающих программ;
повышение профессиональной компетентности руководителей всех уровней в области основных управленческих функций.

Безусловно, чтобы обеспечить получение этих выгод, понадобится должная подготовка, которую необходимо начинать с формирования и оперативной коррекции целей проведения оценки (табл. 1). Почему? К сожалению, цели оценки не всегда учитывают особенности применяемых инструментов.

Таблица 1

Цели оценки

Рациональные

Иррациональные

Определить степень подготовленности;
выявить ключевых сотрудников и резерв;
определить «дельту» для последующего обучения;
подтвердить достижения (грейд, цели обучения, квалификации

Элемент системы несуществующего де факто МВО;
увольнение персонала;
«чтобы было, как у всех»;
получение исчерпывающей информации о сотруднике;
требования регламента или теоретической платформы;
стремление руководителей держать персонал в постоянном напряжении

Оговоримся, что нередко генерируемая акционерами и априори обсуждаемая сотрудниками цель оценки – сокращение персонала. В этих условиях менеджменту компании необходимо трансформировать эти установки в рациональные подходы, ведущие в первую очередь не к сокращению людей, а повышению производительности их труда. И аттестация здесь – не единственный вид оценки.

К сожалению, даже многие руководители кадрового блока не всегда осознают разницу между аттестацией и оценкой. Разница здесь существенна, и в первую очередь важно разъяснить всем, что оценка регулируется локальным нормативным актом и не является правовым основанием для увольнения сотрудника. Аттестация в части проведения и правовых последствий, связанных с увольнением, регулируется статьями Трудового кодекса РФ. И в случае увольнения по результатам аттестации предполагается соблюдение ряда необходимых процедур.

В условиях кризисной ориентации аттестаций, направленных на сокращение сотрудников, чаще могли применяться процедуры продолжительного и сложного профессионального и психологического тестирования, создание недоброжелательной атмосферы на заседаниях аттестационной комиссий, что вряд ли позитивно настраивало тех сотрудников, которых аттестовали положительно.

Оценка, понимаемая как процесс, изначально ориентированный на контроль достижения профессиональных целей и KPI (при наличии), диагностику слабых мест и выявление дефицита профессионально необходимых компетенций сотрудников, чаще подразумевает последующий анализ достигнутого и выработку программ обучения и развития. Однако и в ее проведении часто можно наблюдать перекосы и серьезные ошибки.

Наиболее частыми из них являются следующие:

необоснованность проведения (по целям и срокам);
излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых;
использование непроверенного или уже неактуального инструментария, главная задача которого – добиться отрицательного результата;
избыточность применяемых методов;
пренебрежение правилами;
фокусирование не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников;
неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов;
неиспользование результатов проведенной оценки в целях развития сотрудников.

Рассмотрим эти ошибки подробнее.

Необоснованность проведения заключается, прежде всего, в неверной постановке целей, игнорировании системного, регулярного и объективного подхода к процессу оценки. В этом случае в качестве целевых ориентиров и критериев выступают уже упомянутые вопросы исключительно организационно-штатной оптимизации, организационные и личностные конфликты, вторичные (например, общекорпоративные, а не профессионально значимые компетенции, наличие общекорпоративных планов в системе МВО). Часто оценивается эффективность и полезность должности, а не самого сотрудника.

По опыту предыдущей практической деятельности в качестве основных можно рекомендовать следующие критерии и целевые ориентиры оценки:

личные планы конкретных профессиональных достижений;
персональные KPI;
соответствие профилю компетенции;
специальные требования к сотруднику (должности).

Важно учесть и возможность применения оценки на различных этапах деятельности сотрудников.

Компании E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group весной 2011 г. оценили ответы 422 респондентов при опросе по теме «На каких этапах работы с сотрудниками вы используете оценку персонала?» Согласно полученным данным, наиболее часто (234 респондента) к оценке персонала прибегают при подборе кандидатов на вакантную позицию, 160 респондентов используют оценку персонала при планировании профессионального и карьерного роста сотрудника .

Цели использования оценки персонала

(по результатам опроса компаний E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group)

Таблица 2

Целесообразность проведения основных оценочных процедур

Процессы	Целесообразность	Условия проведения	Документирование
При подборе	Желательно	Подбор ключевых сотрудников	Регламент подбора. Заключение по результатам оценки
При прохождении испытательного срока	Желательно	Приоритет – контактный персонал	Регламент подбора
При организационных изменениях	Обязательно	Все сотрудники по уровням	Приказ, распоряжение руководства, протокол комиссии. Заключение по результатам оценки
В рамках стимулирования труда	Обязательно при наличии системы стимулирования	Внедренные KPI. Грейдинг. Модели компетенций	Кадровая политика, положение об оценке
Подготовка резерва	Обязательно	И на входе и на выходе	Положение об оценке, обучении. Приказ. Заключение по результатам оценки
При назначении на должность	В зависимости от категории должности	В рамках конкурса	Приказ руководства. Заключение по результатам оценки

Эксперты оценивают надежность методов следующим образом:

0,1–0,2 – традиционное интервью;
0,2–0,3 – рекомендации;
0,3–0,45 – профессиональные тесты;
0,5–0,6 – структурированное интервью, интервью по компетенциям;
0,5–0,7 – когнитивные и личностные тесты;
0,6–0, 7 – асессмент-центр.

Причем профессионалы в области психологической диагностики предлагают очень внимательно относиться к валидности, надежности и учитывать вероятностный и рекомендательный характер результатов тестирования.

Логически вытекающей из этого ошибкой становится использование непроверенного или уже неактуального инструментария, чаще всего предопределяющего получение необъективного результата. Речь здесь в первую очередь идет о применении невалидных, устаревших, не прошедших процедуру адаптации «тестовых» методик или батареи «тестов», зачастую формируемых самостоятельно или заказанных у недобросовестных провайдеров.

Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).

Использование данных методов можно обосновать лишь в случаях массового отбора сотрудников на конкретные должности контактного персонала в условиях дефицита времени. В остальных случаях пренебрежение методами объективного анализа вряд ли можно оправдать целями отбора.

Особенно осторожно следует относиться к использованию психологического инструментария при внедрении систем автоматизированного тестирования. Зачастую приходится сталкиваться с предложением методик, не прошедших профессиональную экспертизу, использующих непроверенные практикой гипотезы и алгоритмы. Игнорирование принципов психометрики при проведении тестирования не может обеспечить объективного результата, но он для реализации задачи увольнения персонала руководителям, видимо, и не нужен. Прикрываясь наукообразностью и по-своему трактуя результаты тестирования, организаторы поступаются базовыми принципами и целями оценки, формируют негативное отношение сотрудников к применяемым методам, снижают лояльность персонала. Примерно такие последствия ждут и тех организаторов оценки, которые допускают избыточность применяемых методов.

Существуют крупные отечественные и зарубежные компании, где количество тестов, заданий, кейсов, симуляций и прочих методик оценивания превышает все мыслимые пределы, нормативы и правила. Так, общее количество пунктов в батарее тестирования в одной известной российской FMCG-компании превысило 3000. Несложно предположить, что проведение таких процедур занимает 2–3 часа. И эта процедура, повторяющаяся раз в полугодие, применяется в отношении уже работающих топ-менеджеров. Сложно оценить, какие цели в этом случае преследуются акционерами, сколько теряется ресурсов, включая возможные упущенные выгоды и стоимость времени. Можно порекомендовать, чтобы оценочная сессия длилась не более полутора часов.

Пренебрежение правилами оценки в основном касается правил и условий тестирования. Автору на личном опыте приходилось сталкиваться с ситуацией, когда оценка проводилась без учета факторов усталости тестируемого (после работы), концентрации внимания (в обстановке офиса и свойственного ему шума), организации рабочего места (на рабочем столе отошедшего на время сотрудника). Трудно понять, какой объективный результат возможен в таком случае.

Что касается фокусирования не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников, то здесь речь идет о приоритетах процедуры и итогов тестирования, чаще психологического, над оценкой результатов деятельности. Практикам в области диагностики очевидно, что вероятностный характер результатов не может служить основанием для аттестационных выводов. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда документирующим результатом оценки выступает исключительно описательный личностный портрет оцениваемого сотрудника и именно на его основе формируются управленческие решения в отношении сотрудника и его развивающие программы. Получается, что компании ориентируют программы обучения на личностное, а не профессиональное развитие. Хотя профессиональные достижения большинства сотрудников зависят в первую очередь от степени освоения так называемых hard skills.

Предлагаемые ниже подходы апробированы в ряде компаний, разработаны и внедрены без привлечения внешних ресурсов и предполагают в качестве основных индикаторов оценки экспертные выводы на основе профиля компетенций. В качестве базы для разработки на местах для каждой должности профиля компетенций послужил шаблон, в котором любой сотрудник оценивался руководителем в соответствии с блоком общекорпоративных и специальных компетенций (табл. 3 и 4). Последний блок разрабатывался руководством соответствующего подразделения. Большой список компетенций разрабатывался организаторами оценки заранее и служил базой для формирования индивидуальных профилей.

Таблица 3

Пример оцениваемых компетенций сотрудника

(руководитель оценивает подчиненного)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Должностные обязанности
Качество выполнения должностных обязанностей	5 4 3 2 1
Эффективность деятельности	5 4 3 2 1
Прилагаемые усилия и старательность	5 4 3 2 1
Активность и инициативность	5 4 3 2 1

Таблица 4

Пример оцениваемых компетенций руководителя

(вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование и постановка целей	5 4 3 2 1
Анализ и корректировка деятельности	5 4 3 2 1
Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных	5 4 3 2 1

Оценка сотрудников, как и во многих компаниях, первоначально формировалась на основе гипотезы сегментации оценок по 5 уровням (в приведенном примере – от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в табл. 5.

Таблица 5

Критерии сегментации

Оценка	Как оценивать
5	Превосходит ожидания Является положительным примером; постоянно превышает установленные показатели; достигает выдающихся результатов; вносит конструктивные предложения; выдающийся уровень знаний и опыта; инициативно и регулярно передает опыт и знания другим; вносит значительный вклад в развитие других сотрудников; высокая степень самостоятельности; постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности
4	Полностью соответствует ожиданиям Достигает, иногда перевыполняет поставленные цели; вносит весомый вклад в деятельность подразделения; выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок; компетентен в необходимых для выполнения работы областях; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы; вносит вклад в развитие других сотрудников
3	В целом соответствует ожиданиям Выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности; в целом проявляет компетентность в оцениваемой области; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы
2	Соответствует условно Как правило, не отвечает требованиям; требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач; не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе
1	Не соответствует требованиям Длительное время не проявляет себя; отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий; от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ

Последующий опыт проведения оценки показал необходимость детализации индивидуальных результатов, что позволяет внутри одного подразделения формировать рейтинг сотрудников в рамках одной должности. Детализация проводилась подсчетом среднего балла по всем представленным компетенциям. По результатам объективности оценки сотрудника руководителем комиссия оценивала компетенции самого руководителя.

Неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов, может проявиться следующим образом. Важнейшими элементами эффективности всего процесса оценки являются разъяснительная информационная работа, широкое освещение и разъяснение целей оценки, использования результатов.

Источник : hr-portal.ru

Какова выгода от оценки персонала?