Карьерный коучинг приходит в компанию
«Опять коучинг?» — возможно, спросят многие читатели, увидев заголовок этой статьи. В каком только виде коучинг не продавали за последние 10 лет: и executive, и командный, и обучали менеджеров, и внедряли управление в стиле коучинга. У многих от экспериментов с коучингом остался скептический осадок: «Коучинг приходит и уходит, а проблемы остаются». Вероятно, такие волны энтузиазма, сменяемые разочарованием, — характерная черта многих новшеств. Так было с тим-билдингом 20 лет назад, затем — с реинженирингом бизнес-процессов, потом — с аутсорсингом. Очевидно, что любое разочарование связано не с конкретной инновацией (и даже не с качеством ее внедрения, хотя это, безусловно, важно), а в первую очередь — с теми ожиданиями, которые продаются вместе с продуктом. Ведь если сказать, что коучинг, или система управления знаниями, или ERP-система — это панацея от всех бед и ответ на все вопросы, то разочарование неизбежно. Если точно знать, какую конкретную проблему нужно решить, то можно спокойно выбрать для этого правильный подход: тогда с большой долей вероятности результат будет позитивным.
Согласитесь, настораживает, когда вам вместо решения вашей проблемы продают «инструмент», будь то комплект керамических ножей, «облачные» приложения или тренинг по управлению временем. Таким образом, «продавец» оставляет вам старую проблему и добавляет новую: вам нужно начать пользоваться новинкой, да еще и оправдать инвестиции. Если у вас потек кран, то вы в первую очередь пригласите водопроводчика и вряд ли заплатите ему больше стоимости работ, даже если инструменты у него будут позолоченными.
Похожая ситуация наблюдается в компаниях в области мотивации персонала и вовлеченности сотрудников. Программы и инструменты, которые должны эту мотивацию поднять, требуют много затрат, но в итоге почему-то оказываются неэффективными. Все потому, что мотивация и вовлеченность — это производные от других, преимущественно внутренних факторов, значимых для человека. Это видимая вершина айсберга, и чтобы на них влиять, надо воздействовать на более глубокую «подводную» часть.
Коучинг как философия
Если посмотреть шире, то коучинг — это не столько «инструмент», сколько подход и философия, которые объединяют большое разнообразие инструментов и моделей. На практике чаще всего наилучший результат достигается, когда коучинг используется не как единственный инструмент, а как часть большой программы изменений, как ее элемент, нацеленный на вовлечение людей, мобилизацию их энергии и потенциала для перехода из текущего положения вещей к некоторой желаемой цели. Все знают, как тяжело внедряются изменения, и что самый большой риск при этом связан с человеческим фактором: сопротивление, страх, нежелание менять привычный ход жизни. Директивные методы часто не дают эффекта, т. к. пока человек не видит цели, он слышит только собственный страх. Да и директивный подход не всегда возможен в период перемен. Поэтому нужны новые, недирективные механизмы, чтобы вовлечь людей, найти их внутреннюю мотивацию и вдохновить на самостоятельный поиск решений.
Вообще, коучинг — это явление, которое проще показать, чем объяснить. Возможно, это связано с особенностями российской ментальности и культуры. Коучинг пришел с Запада и принес в себе элементы другой ментальности. Неудивительно, что для него не нашлось даже сколько-нибудь близкого перевода и даже четкого определения в нашем языке.
Поэтому коучинг, будучи по сути воплощением именно западной философии (свобода выбора, собственная ответственность, не навязывание своих ценностей и советов), служит полезным дополнением ко многим сильным сторонам нашей ментальности.
Говоря про коучинг вообще, надо отметить, что общий (не специализированный) коучинг — это набор базовых принципов, техник и так называемых коучинговых компетенций. Коуч не должен быть экспертом в предметной области своего клиента, т. к. коучинг — это не передача знаний и не предоставление готовых ответов. Однако специализация в коучинге не только возможна, но и очень желательна. Она состоит в использовании особых инструментов и моделей, которые наилучшим образом работают в определенных сферах жизни.
Актуальные проблемы в области управления персоналом
1. Кадры решают все
Практически все компании постоянно испытывают нехватку хороших менеджеров, специалистов, в первую очередь таких, которые могли бы быть лидерами: ставить задачи, брать ответственность, мотивировать персонал и управлять командами. Особенно остро эта проблема стоит перед растущими компаниями, которые начинают проекты, открывают новые направления деятельности и выходят на новые рынки.
Что же на самом деле имеют в виду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях или не показывают достаточной эффективности, и надо привлекать новые ресурсы. Чтобы организации обеспечить себя качественными кадрами, нужно решить три вопроса:
— Как привлечь в свою компанию лучших специалистов?
— Как удержать (как только что пришедших, так и давно работающих сотрудников, чтобы не надо было постоянно искать новых)?
— Как повысить их эффективность, мотивацию и получать от их работы полную отдачу?
Во многих сферах давно уже сложилась ситуация, когда кандидат в большой степени диктует свои условия: от размера зарплаты до других бенефитов, — и за ним часто остается последнее слово. HR-специалист или нанимающий менеджер еще должен постараться, чтобы «продать» кандидату свою компанию. Важную роль также играет HR-бренд.
2. Гонка зарплат
Рост зарплат во многих секторах (банках, финансах, ИТ, телеком) связан не столько с повышением доходов, эффективностью работы или инфляцией, а в большей степени с «гонкой зарплат», т. е. с конкуренцией компаний за специалистов. Наличие таких специалистов, менеджеров — это условие успеха, а иногда даже выживания компании, но зарплата часто не соответствует их реальному вкладу, что делает организацию экономически менее эффективной.
Кстати. Многочисленные опросы последних лет среди руководителей показывают, что большинство считают наиболее эффективными средствами привлечения и мотивации повышение зарплаты (33% респондентов) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и иными условиями деятельности (30%). Среди работодателей 57% уверены, что именно зарплата служит ключевым элементом привлечения сотрудников в компанию.
К чему приводит подобный подход? Результат можно увидеть на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто «смотрят по сторонам» в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.
Дополнительная проблема состоит в следующем: когда нанятый сотрудник получает более высокую зарплату, чем уже давно работающие на такой же позиции, то это рано или поздно приведет к тому, что потребуется повышение зарплат и остальным. Как ни засекречивай зарплату, она все равно становится известной — если не прямо, то через опубликованные вакансии, социальные сети и т. п. И что еще хуже, такое положение дел дает сотруднику сигнал: единственный способ зарабатывать больше — сменить место работы.
3. Вовлеченность сотрудников
Когда сотрудник найден, нанят и получает зарплату, это еще не значит, что он эффективен и работает с полной отдачей. Сколько сотрудников только и ждут удобного момента, чтобы зайти в социальные сети или почитать новости, а на любую новую задачу реагируют «Почему я?».
То, как сотрудник относится к своей работе, часто называют вовлеченностью.
Кстати. Вовлеченность — это показатель, отражающий готовность человека оставаться на своем месте работы, его стремление не просто «отсиживать» день в офисе, а добиваться реальных результатов, «гореть на работе».
Компания Aon Hewitt провела исследование вовлеченности и влияющих на нее факторов в российских и иностранных организациях и получила интересные результаты. Они показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в РФ существенно ниже мировых показателей. Так, если в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то в России процент таких работников на четверть меньше — 60%. Аналитики Aon Hewitt подсчитали, что один невовлеченный сотрудник в компании означает понижение ее годовой прибыли на 10 тыс. долл. И если 40% работников в России можно смело отнести к невовлеченным, то компания со штатом в 1 тыс. человек теряет почти 4 млн долл. в год.
4. Развитие персонала
Все меняется быстро: новые продукты, тенденции, технологии появляются чуть ли не ежедневно. Постоянное развитие — основа успеха во всех сферах современного бизнеса. Задача развития сотрудников имеет несколько аспектов: кого развивать, как развивать и как сохранить ценные знания и навыки в компании («Мы их учим, развиваем, а они потом уходят»). Эффективная система обучения персонала в значительной степени облегчает проблемы поиска и высоких начальных зарплат — компания может нанимать молодых, менее опытных работников и быстро поднимать их навыки до требуемого уровня. Но тогда встает другая задача: удержать ценных сотрудников, ведь многие из них единственным способом роста видят только смену компании.
Материальная и «нематериальная» мотивация
Очевидно, что если бы административные методы, материальное и другое стимулирование могли решить перечисленные выше проблемы, то они были бы решены. Однако у всех этих сложностей есть общие черты, и главная заключается в том, что они требуют наличия такого внутреннего фактора, который практически не поддается влиянию извне. «Единственный способ заставить человека что-то сделать — сделать так, чтобы он сам захотел этого», — сформулировал Дейл Карнеги десятки лет назад.
Зарплата и условия работы, конечно, важны, но их недостаточно. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать человека уже через 2 — 5 месяцев.
Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат, разрыву ожиданий компании и персонала. И в итоге получается картина, которую можно уже часто наблюдать: хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию с повышением зарплаты на 20 — 30%, а иногда и возвращаются туда, где когда-то работали, но уже на новый уровень доходов.
Работодатели, осознавая, что повышение зарплат запускает «порочный круг» и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Сами же работники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а во-вторых, имеют весьма краткосрочные задачи — стремятся повышать свою сиюминутную ценность на рынке и не выстраивают никакой долгосрочной стратегии. Часто меняя работу, они не ставят долгосрочные цели и не имеют возможности развиваться как лидеры, оттачивать навыки стратегического управления, руководства людьми, проявлять себя в длительных проектах и доводить их до конца.
Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации — деньги и социальный пакет могут привлечь работника и его удержать, но не способны вызвать полной отдачи, сблизить цели сотрудника и компании.
И причем здесь коучинг?
Как уже упоминалось выше, коучинг — это философия со своими моделями и инструментами, которые отличаются от того, к чему мы привыкли в повседневной жизни. Коучинг сам по себе не дает готовых решений, но зато эффективно помогает обнаружить глубинные мотивы, осознать истинные цели, расширить выбор возможностей и в итоге не только найти решение, но и реализовать его.
Чтобы решить «нерешаемую» задачу, надо выйти за привычные рамки, заглянуть вглубь. Одна из моделей, используемых в карьерном коучинге, — «Человек в контексте работы» — базируется на том, что сотрудник работает не только за материальное вознаграждение. Через работу, творчество, участие в общей деятельности человек реализует свои творческие, созидательные, социальные потребности. Независимо от профессии и организации он склонен привносить в свою деятельность собственное «Я», индивидуальность и стремится таким образом выразить или реализовать свою уникальность через работу, результат, свою роль в коллективе.
Реализация — вернее, восприятие собственной реализации — происходит двумя путями:
— непосредственно через видимый результат, удовольствие от самой деятельности, сотрудничества и др.;
— опосредованно, через признание окружающих, поощрения, повышение статуса.
Кстати, специалисты и менеджеры, которые не испытывают серьезных материальных трудностей, свою регулярную зарплату рассматривают как нечто должное и само собой существующее, а повышение зарплаты и бонусы воспринимают не как улучшение своего материального положения, а как признание заслуг и поощрение, иногда и как достижение некоторой «справедливости».
В то время как стремление к непосредственной самореализации, т. е. к интересной работе, удовольствию от результата и от самой деятельности, становится сильным и важным фактором мотивации.
Самореализация — это только для «продвинутых»?
«Не все настолько продвинуты, чтобы заниматься самореализацией, — часто говорят менеджеры про сотрудников. — У многих ипотека, кредит на машину, люди при этом хотят путешествовать и хорошо отдыхать». Да, это работает не для 100% людей. Интересы многих находятся далеко за пределами офиса, и работа им дает только необходимые финансы для реализации других интересов и задач. Однако, как показывает практика, большинство людей, достигших определенных высот в карьере как специалисты или менеджеры, серьезно нацелены на самореализацию, и их успех не всегда выражается в зарплате.
Вопрос скорее не в том, для кого самореализация — важный фактор, а в том, что именно важно для конкретного человека с точки зрения его самореализации. Человек не только ищет смысл в своей деятельности, но и может сам создавать его на своем рабочем месте.
Как же прийти к самореализации на рабочем месте? Все индивидуально, и в основе лежит использование собственных сильных качеств человека. Когда он в своей повседневной деятельности максимально использует свои таланты, то такая работа не кажется тяжелой и скучной, делается легко и приносит чувство удовлетворения.
Итак, самореализация — это внутренняя потребность, к которой осознанно или неосознанно двигаются люди в своей карьере, и формы, которые она может принимать, разнообразны и так же уникальны, как каждый сотрудник в организации.
Карьера как главный фактор внутренней мотивации
Это интересно. По результатам уже упоминавшегося исследования факторов вовлеченности, проведенного компанией Aon Hewitt, обнаружилось, что сильнее всего активность и вовлеченность персонала стимулируют карьерные возможности: 54% — у иностранных и 31% — у российских работников, зарплата — 63% и 37% соответственно, а также признание ценности сотрудников — 46% и 73%.
Тут мы подходим к той точке, где между целями сотрудника и задачами организации можно перекинуть «мостик», ведь именно компания — это та среда и социальная группа, которая может дать человеку возможность самореализации, достижений и признания. Традиционно в этом месте существует разрыв: цели организации обычно четко сформулированы, а выявление индивидуальных целей, интересов и талантов требует определенной работы со стороны как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, новая форма отношений, которая помогала бы сотруднику находить и раскрывать свои сильные качества и интересы, ставить собственные цели в области развития, роста и самореализации в компании. А организации — находить оптимальную роль и сближать свои цели и цели сотрудника, департамента, группы, а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.
Понятие «карьера» в данном случае нужно трактовать шире. Если раньше карьера и карьерный рост воспринимались как повышение по служебной лестнице, то сейчас речь идет о карьере как о «цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития» (так определяет это понятие Википедия). Карьера предполагает рост знаний, навыков, ответственности; изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой — это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной (перемещение между функциями, ролями и подразделениями), диагональной, центростремительной. Главным остается то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном «Я», своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.
Другое подтверждение важности карьеры иллюстрирует исследование компании ANCOR, направленное на выяснение причин, по которой менеджеры уходят из организации. Оно показало, что 59% менеджеров уходят из-за отсутствия перспектив карьерного и профессионального роста.
Данные исследований, приведенные выше, говорят о том, что для менеджеров одним из наиболее важных факторов мотивации служит наличие карьерных перспектив. И именно менеджеры среднего и высшего уровней составляют структурообразующее звено компании. Руководитель любого уровня служит примером для своих сотрудников, он должен быть достаточно сильно мотивирован, чтобы мотивировать других и вести команду за собой. Отсутствие системы управления карьерой руководителей приводит к тому, что они сами теряют мотивацию и перестают быть «вдохновителями» команды, и вся система мотивации в компании также начинает рушиться.
Как это сделать на практике?
К сожалению, многие компании не задействуют карьерный рост как фактор мотивации в первую очередь из-за неправильного его понимания. «Карьерный рост» далеко не всегда и не для всех означает переход на более высокую ступеньку в иерархии менеджемента компании и переезд в отдельный кабинет. Не все стремятся к управленческим позициям и связанным с ними уровню ответственности и риска. Понятно, что и компания не может предложить такой рост большому количеству сотрудников.
Пришло время предприятиям и работникам отойти от стереотипного восприятия карьеры и карьерного роста как просто повышения по служебной лестнице и расширить понимание карьеры как развития человека в соответствии с его личной моделью саморазвития. Таким образом, достигается баланс «получать-отдавать», который лежит в основе многих моделей и инструментов карьерного коучинга.
Любая организация независимо от размера и сферы деятельности может использовать управление карьерой сотрудников и как мотивирующий фактор, и как эффективный инструмент их развития и повышения вовлеченности. Часто на практике даже не требуется каких-либо серьезных изменений в самой организации. Ведь в большинстве случаев возможности для роста и развития уже существуют, только сотрудники сами не замечают их или не рассматривают их как реальные и достижимые. Однако часто достаточно лишь установить открытый диалог между руководителями и подчиненными и научить менеджеров вести беседу, раскрывающую потенциал сотрудника.
Все, чего не хватает большинству организаций, — это знаний и навыков как в области коучинга, так и в сфере управления карьерой, а также тех специалистов, которые могли бы такую систему запустить и обучить руководителей помогать сотрудникам в планировании и управлении карьерой в организации.
Стоит запомнить. Карьерный коучинг дает руководителям практичный и эффективный способ ведения диалога с сотрудником на тему карьеры и его вклада, а также помогает самим менеджерам управлять собственной карьерой и создавать условия для развития своих подчиненных. Он фокусируется на профессиональном самоопределении, нахождении человеком своих сильных качеств и собственного вектора карьерного развития, который наилучшим образом отражает его цели и ценности, способствует самомотивации, осознанности и раскрытию.
Кто же эти специалисты?
Во многих организациях уже есть система управления карьерой. Однако без применения карьерного коучинга она не показывает достаточной эффективности и работает формально, не затрагивает более глубокий личный уровень.
В качестве иллюстрации: в ходе опроса, проведенного в конце 2011 г. Ассоциацией Карьерных Профессионалов, 72% HR-специалистов отмечали, что в их организации занимаются вопросами управления карьерой, в то время как только 16% сотрудников могли сказать, что в их компании ведется планомерная работа по управлению карьерой.
При формальном подходе к карьерному планированию, когда цели сотруднику ставят, или он сам пишет, что от него ожидают, индивидуальный карьерный план скорее всего окажется нереализованным.
Проблема формальной, но на деле не работающей системы управления карьерой в том, что она:
— не направлена на выявление индивидуальных сильных качеств сотрудника;
— не помогает расширить возможности и не затрагивает тему личного выбора и доверия к нему;
— не создает внутреннюю мотивацию для перехода к активным действиям, часто связанным с выходом из «зоны комфорта».
В результате такого формального подхода цели сотрудника и организации существуют как бы сами по себе, остаются «на бумаге» и не вызывают встречного движения ни у одной из сторон.
Описанные выше пробелы и заполняет карьерный коучинг.
Карьерный коучинг
в системе управления карьерой в организации
Кстати. Карьерный коучинг в организации направлен на работу с внутренней мотивацией сотрудников, определением их потенциала и путей его реализации. Внутренняя мотивация всегда возрастает, когда сотрудники имеют четкое представление о направлениях своего развития, видят долгосрочную цель, знают свои сильные качества (таланты) и активно их используют в повседневной работе. В результате чего их собственная удовлетворенность и отдача для организации возрастают. В компании, в свою очередь, создается среда, которая привлекает и удерживает ценных сотрудников. Главный принцип карьерного коучинга — человек достигает максимальных результатов и удовлетворения тогда, когда активно задействует в своей текущей работе собственный потенциал.
Карьерный коучинг внедряется как часть более широкой программы «Управление карьерой в организации».
На первом этапе устанавливаются общие правила и принципы системы управления карьерой:
— управление карьерой сотрудников должно осуществляться на всех уровнях;
— компания не гарантирует работнику карьерный рост, а может создавать условия и поддерживать его развитие;
— четко определяются критерии соответствия каждой роли и позиции, а также процедуры продвижения, которые должны быть максимально прозрачными.
На втором этапе происходит включение менеджеров в управление их собственной карьерой. Руководителю важно понимать свои долгосрочные цели и то, как развитие подчиненных поддерживает его цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
На третьем этапе менеджеры обучаются принципам управления карьерой своих сотрудников, а также приобретают базовые навыки карьерного коучинга.
На четвертом этапе менеджеры начинают проводить встречи с работниками по вопросам планирования карьеры, акцентируя внимание на долгосрочных целях и более эффективной реализации потенциала каждого подчиненного.
Руководители и HR-менеджеры, применяющие карьерный коучинг в своей работе, способны пробудить инициативу сотрудников, поднять их производительность, ответственность за результат, вовлеченность в рабочий процесс и достижение целей организации. Само общение руководителей с подчиненными переходит на качественно новый уровень. И что особенно важно — не требует от менеджера много времени.
Карьерный коучинг для руководителей
Работа карьерного коуча с руководителем направлена в первую очередь на повышение осознанности его собственных карьерных целей, потенциала и совершенствование стиля управления.
Также знание принципов и инструментов карьерного коучинга помогает руководителю правильно выстраивать общение с сотрудником относительно его карьерного роста и профессионального развития в организации.
Включение руководителя в управление карьерой сотрудников дает эффективный механизм повышения их вовлеченности и эффективности.
Заключение
Система управления карьерой в организации, построенная на принципах карьерного коучинга, с одной стороны, помогает передать руководителю ответственность за развитие подчиненных и предоставляет необходимую технологию для этого и, с другой стороны, помогает сотрудникам взять на себя ответственность за свою карьеру в компании и активно участвовать в этом процессе.
Все вместе это формирует внутреннюю мотивацию к развитию и самореализации, показывает сотрудникам пути для карьеры в организации, способствует их удержанию и делает компанию более привлекательной для кандидатов.
Источник : hr-portal.ru
