Как часто вы задавали себе вопрос — «А для чего я это делаю?».

Мы живем в ситуации, когда работы на день объективно больше, чем времени, в промежуток которого мы можем с ней справиться. Мы стараемся брать скоростью, «щелкать» задачки как семечки. И у нас это неплохо получается — мы подстраиваемся под ритм. Однако, цель ближе не становится, а требуемый уровень качества начинает не успевать за растущим количеством дел. Стоп. А нам реально это надо?

20 августа на Карго Культе вместе со спикерами мы пытались разобраться, насколько сильно маркетинговые задачи могут изменяться в зависимости от тех вопросов, которые мы задаем, приступая к их выполнению.

Спойлер: все качественные изменения начинают происходить в тот момент, когда мы четко (и честно, да) можем ответить себе на вопрос — «Зачем?».

Отдел по продаже счастья
Алексей Фёдоров (директор JUG.ru Group, организатор крупнейших в России технологических конференций для разработчиков) в своем докладе рассказал, как в погоне за бесконечными «модными» тенденциями не потерять себя и не утонуть в океане посредственности. Ну или хотя бы постараться, чтобы этого не случилось.

В ситуации информационной открытости мы с вами неоднократно становимся свидетелями рождения новых тенденций: то все компании поголовно заводят паблики в социальных сетях (и постят в них одинаковый контент, ага), то — раз! И у всех в офисе ставят блюда с печеньками. А потом все компании погружаются в организацию внутренних конференций и митапов.

Плохо ли это? Ведь глядя на успешные кейсы коллег так хочется, чтобы получилось и у тебя. А когда еще вдобавок «горит», так неохота изучать огромное количество подходов.

Главная проблема, что такие компании торопятся и ищут готовых решений. Цена такого подхода — огромное количество затраченного ресурса и отсутствие результата.

Что нужно принять за аксиому?
в PR и HR никто не может дать гарантий;
да, сейчас почти все можно посчитать, построить анализ. Но конечный потребитель наших услуг делает результат непредсказуемым;
не существует единой системы управления социумом;
мы пытаемся управлять, но это скорее иллюзия. Вспоминая закон Мерфи: всё, что может пойти не так, пойдет не так.

Что делать?
Смотреть на инструменты и думать, что вы можете использовать у себя в компаниях. Для этих целей конференции — отличное решение! Но надо пробовать и оценивать. Мы ведь помним, что «серебряной пули» не бывает, верно?
На закрепление материала выносим отдельным пунктом — не верьте и не следуйте слепо чужим кейсам. Они все неоднозначны и содержат в себе огромное количество вводных данных. Реальный опыт — это и есть настоящее знание.
Системный и креативный подход фундаментально противоречат друг другу и, казалось бы, в одном моменте должно быть или одно, либо другое. Но на самом деле они тесно взаимосвязаны. Например, создатели бизнеса. У них есть энергия, талант и мотивация развивать бизнес. Но как только что-то начинает взлетать, встает вопрос — как это удержать? Как снизить риски, но при этом сохранить драйв и креатив? И ответ на этот вопрос — систематизировать, приходит со зрелостью.
«Все системные технологии, включая регулярный маркетинг, играют одну-единственную роль — снижают риски для бизнеса».

— Г. Трусов

На_подумать Вы в своей компании не сидите на месте: что-то внедряете, следуете тенденциям, и даже (возможно) считаете эффективность. Но ваши конкуренты тоже не спят и делают как минимум тоже самое. И тогда возникает резонный вопрос — «А почему у нас должно быть лучше?..».

Что почитать?

«Сбалансированная система показателей», Роберт Каплан, Дейвид Нортон«Сами придут, сами купят», Григорий Трусов
«Менеджмент: задачи, обязанности, практика», Питер Друкер
t.me/channel_23derevo — канал о том, с какими проблемами мы сталкиваемся в процессе работы над нашими конференциями, и о том, как мы пытаемся их решить.
Построение EJM — карты путешествия сотрудника
Отношения с кандидатом не завершаются в момент подписания трудового договора, скорее, только начинаются и каждой компании стоит приложить значительные усилия, чтобы этот «социальный контракт» продлевался и был выгоден каждой стороне.

Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи. Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, Сергей Худовеков (специалист по digital-продвижению, старший партнер Paper Planes) рекомендует использовать гибкий инструмент, который пришел в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).

Тенденция 1. HR-брендинг — это составляющая HR-маркетинга.
В задачи HR-маркетинга входят:

Продукт (product);
HR-бренд (Positioning);
Продвижение (Promo);
Точки контакта (Place);
Компенсация (Price);
Аудитория (People);
Эффективность воронки (Finance).
Тенденция 2. Продуктов все больше, нельзя бесконечно говорить про плюшки.
Продолжаете продвигать бренд работодателя через стильный офис, ДМС и смузи? Тогда будьте готовы ответить на вопрос от кандидата: «А мне что с того?».

Расскажите, чем ваш продукт уникален и чем он будет полезен непосредственно сотруднику. Помните, что сейчас идет активная перестройка с подхода «Ориентация на продукт» (Product Centricity) к «Ориентации на сотрудников» (Employee Centricity).

Тенденция 3. Целевая аудитория, теория поколений — этим занимаются маркетологи.
Существует мнение, что теорию поколений (X, Y, Z) придумали маркетологи, чтобы продавать свои услуги.

Можно бесконечно рисовать портрет своей целевой аудитории и давать имена ее ярким представителем. Но когда бренд-менеджер на какое-либо предложение отвечает: «Это все отлично, но понравится ли это Сьюзи?» — это похоже на шизофрению.

Клейтон Кристонс говорит о концепции Jobs-to-be-done (работа, которая должна быть проделана).

Люди покупают не дрель или молоток. Они покупают красоту на стене. Так и с компаниями — они уже давно не занимаются наймом. Это специалисты нанимают компании для решения собственных задач. И здесь важны эмоции, которые мы получаем.

Можно ли посчитать JTBD? Да, можно. Каждый из факторов в концепции связан между собой и тут мы выходим на тенденцию 4.

Тенденция 4. Построение карты путешествия сотрудника.
При взаимодействии с компанией кандидат проходит определенный путь. И на этом пути есть точки контакта. Они бывают физические (дорога к офису, логистика помещений и т.д.), коммуникативные (личные встречи, собеседования) и инструментальные (сайт, рассылки). HR-маркетолог занимается всеми!

Существует такое понятие, как «петля лояльности» – это термин, который говорит о том, что с нами, как компанией, могут продлевать контракт. Периодичность индивидуальна — как ежедневная, так и ежегодная.

Как компании провести анализ карты путешествия сотрудника. Оценить весь путь кандидата и сотрудника используя трех персонажей — позитивного, нейтрального и негативного. Главное — быть честным с собой, отвечая на вопрос: «А что может понравиться/испугать специалиста?».

В коммуникации при управлении путешествием необходимо учесть два важных тезиса:
Факты говорят сами за себя (reasons to belief). Все пишут про дружелюбную атмосферу, бесконечные карьерные возможности и молодой коллектив. Но везде за этими словами будут стоять разные процессы.
Красивые тексты не работают (Human centric). Стройте коммуникацию или от сотрудников или про сотрудников.
Ключевые момент в управлении путешествием:
Опыт не локализуется! Если человек привык к одному уровню, ему будет практически невозможно перестроиться. Он ожидает такого же уровня снова. Опыт сравнивают со своим.
Опыт можно и нужно оцифровывать. Раньше — как черный ящик! Сейчас все можно померить.
Что почитать?

«Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем», Фил Барден
Блог Ильи Балахнина
«Думай медленно, решай быстро», Даниэль Канеман
«Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам», Клейтон Кристенсен
Полная прозрачность в компании
Михаил Самарин (бизнес-директор Futurice, Финляндия) поделился своим опытом работы в компании с абсолютной информационной и финансовой прозрачностью. И это позволило им не только наладить внутренние процессы и выстроить по-настоящему уникальную корпоративную культуру, но и отстроиться от конкурентов на рынке труда.

Как возникла эта открытость? В свое время Futurice столкнулась с проблемой роста. Когда в компании стало чуть больше 50 человек заметили, что руководители и люди на местах принимают не те решения. Причина — не достаточная или неполная информации для принятия решений.

Тогда был утвержден принцип — каждый сотрудник имеет 100% доступ ко всей финансовой и оперативной информации. И это одно решение изменило все!

Какими принципами сейчас руководствуется компания:
Исключительно альтруистический. Не стоит устраивать прозрачность, если вы изначально предполагаете, что коллеги действуют не из добрых намерений. Нужно верить в то, что все имеют благие намерения и все профессионалы.
Кто такой менеджер? Чем он занимается, если информация есть у всех? Менеджер — это сопутствующая роль, он должен создавать условия, в которых можно комфортно и эффективно работать.
3х2: инструмент де-централизованного принятия решений. Любое решение должно держать в балансе три компонента — люди, клиенты и финансы. При этом баланс работает не только в краткосрочной перспективе, но и в долгую.
Правило локального управления — все решения принимаются на местах. Этому способствует структура организации: слабо связаны, четко направлены.
Спроси: «Почему?». Простой основополагающий принцип.
Недостаточно сказать, что вся информация открыта. Она должна проактивно продвигаться. В компании, например, проходят ежемесячные подробные финансовые отчеты, еженедельный открытый операционный митинг и т.д. Есть и более неформальные встречи, например, #FutuFriday — каждую неделю в компании покупают еду и рассказывают о прошедших событиях. Там же есть формат #ask the CEO —открытая связь с первым лицом компании. Милая фишка. Существует практика Bombat — кто последний вошел в комнату, тот стенографирует (ну, или тот, кому это нравится).
Но не вся информация, безусловно, может быть открыта. Не раскрывается то, что определено законом: M&A, проекты со строгим NDA, персональная информация (например, зарплата). В компании активно поощряется, чтобы сотрудники лично раскрывали свой карьерный уровень и зарплату.
В компании поделиться такой информации захотело порядка 40% сотрудников. Карьерный уровень — сетка подробно и прозрачно расписана. Она четкая и понятная всем сотрудникам. Такой подход позволяет каждому честно ответить на вопрос: «Справедливо ли оценивается моя работа по сравнению с другими?». В компании уровень опыта не разделим с уровнем ответственности.
Политика рабочих часов. В компании заботятся о ментальном здоровье сотрудников и не поощряют переработки. В Futurice говорят: «Перегорание — это не склон под откос, на котором можно вовремя затормозить, а обрыв. Вы не поймете, что перегорели, пока не полетите вниз. Но сделать что-то уже будет нельзя».
Офис без иерархий. Open space не только для сотрудников, но и для топ-менеджмента.
У каждого сотрудника есть корпоративная кредитная карта — этими финансами сотрудники распоряжаются самостоятельно. Когда, например, надо вызвать такси, купить лицензию, сводить клиента на обед и т.д.
Программа адаптации (On boarding) — каждые три месяца новые сотрудники со всех филиалов выезжают на двухдневные слеты, где узнают больше о компании, знакомятся с коллегами. Один сотрудник — Sebastian Hojas, как-то сказал, что презентация о компании проходит очень скучно и взялся все исправить. Он подошел к вопросу осознанно и решил, почему он должен кому-то жаловаться и перекладывать вопрос, если сам может все исправить? Как только Себастьян подключился к процессу, фидбек стал гораздо лучше, все хотели тоже участвовать, предлагали свои варианты, вовлекались в процесс. Например, одно из мероприятий по наводке коллег провели в финском заповеднике.
А для тех сотрудников, которые уходили, но затем снова возвращались в компанию, предусмотрен специальный подарок — футболки с надписью «Back to the future». В компании есть люди, у которых три таких майки.

Распределение прибыли вместо локальных поощрений. Если все вкладываются, то все получают.
Как при таком уровне выглядит организационная структура? Есть базовая иерархия, она минимальна и при расширении компания растет не вертикально, а в ширь. Есть CEO, под ним MD (представители), которые руководят бизнес-юнитом, представляющим все сервисы.
Какие есть проблемы? Из критичных можно назвать следующие:
Коммерческое предприятие и демократия — эти понятия не совместимы и все решения все-равно вместе не принимаются. Это приводит к диссонансу.
В компании решили идти сложным, но в данной ситуации правильным курсом. Futurice выступает за неспешную постоянную эволюцию вместо периодических революций. Проводится минимальное значимое изменение, далее идет ретроспектива, ее итерация и масштабирование.
Все изменения поддерживаются постоянной обратной связью. Идет настоящее бомбардирование через различные каналы. Сотрудник сам ставит ограничения в ее получении. Организован постоянный фидбек. Есть такой инструмент как Weekly Smileys — на доску сотрудники вешают клейкий лист, на котором рисуют какое у них настроение.
Сотрудники компании неоднократно признавались, что в тот момент, когда решения начинаете принимать вы, а не кто-то другой, сразу понимаешь, сколько факторов влияют на него. Это приводит не только к росту осознанности, но и к лояльности.
Что почитать?

«Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США», Майкл Абрашофф.
Путь к осознанности в маркетинге и коммуникациях
Руслан Ахметзянов (маркетолог конференций JUG.ru Group) в своем докладе зафиксировал несколько важных тезисов, которые позволят делать маркетинговые коммуникации более осознанными, а значит, эффективными.

Всего в сети зафиксировано более 72 определений маркетинга. Но если объединить их все можно сказать, что маркетинг — это гуманитарно-экономическая наука, которая начинается с продукта. Целью маркетинга всегда будет зарабатывание денег.

Почему же маркетинг насколько непредсказуем? Потому что:
Маркетинг — это не только коммуникации.
Маркетинг — это не только «упаковка».
Маркетинг — это не только цифры.

Путь к осознанности в маркетинговых коммуникациях начинается с правильных вопросов. Идите от целей бизнеса. «А сколько постов надо делать «Вконтакте» в неделю?» и «Нарисуйте нам портрет ЦА» — это примеры неправильных вопросов. К слову, социальные сети — далеко не все (и не всем) нужны. Но если вы запускаете активности сразу на нескольких площадках, то не кидайте один и тот же контент во все.

При формировании метрик Руслан рекомендует:
Не относится к метрикам только как к числу — это неправильно;
Строить от денег, но разумно. Бюджеты чаще всего у всех ограничены. Но как только вы сужаете фокус до одного инструмента начинаются проблемы.
Две очень страшные ошибки в маркетинге:
Уверенность в маркетинге, как в системе. Маркетинг таит в себе опасность, он непредсказуем. В коммуникациях все происходит случайным образом.
Вера в слово «инсайт». Оно такое сексуальное, что хочется ему поверить. Но есть еще его синоним — «гипотеза», которую (как мы все знаем) необходимо проверять.
Осознанность — это в каждый момент времени честно отвечать на вопрос: «Для чего я это делаю?».

Выводы:
Маркетинг — это цикл, который не заканчивается в момент «отгрузки»;
Задавайте правильные вопросы. Начните с простого: чтобы что?
Декомпозируйте от целей, а не с середины;
Выбирайте инструменты под свои задачи;
Помните о том, что маркетинг должен зарабатывать деньги.
PR технологической компании: как не сесть в лужу, работая с умной аудиторией
Екатерина Алянская (возглавляет агентство LOFT Studio) отметила, что когда компания начинает заниматься pr скорее всего она ставит перед собой следующие цели:

Выстраивание репутации лидера (эксперта) в своей отрасли;
Формирование имиджа привлекательного работодателя;
Информирование о достоинствах продукта.

В традиционном PR (если мы говорим о печатных СМИ) понять охват помогут тиражи. А такой стандартный инструмент как пресс-релиз может быть эффективен, но только если в ваши задачи входит отчитаться перед шефом или познакомиться со СМИ.

В чем здесь проблема?
Факты и цифры, которые мало кому интересны.
Истории, которые точно на 100% выдуманы (и все об этом знают). И/или пытаются манипулировать эмоциями ради продаж.
Перераспределяя бюджет на PR, рассмотрите все каналы и остановитесь на 3-4 из них.
Подумайте о нетипичных площадках, где вы бы были ни одной компанией из огромного числа, а единственные. Например, блог Клиники, представляющей услуги лазерной коррекции на Хабр собирает на каждый пост не менее 39 тыс. просмотров. Кстати, такой блог позволяет компании решать SEO-задачи в том числе.

Не стоит забывать и о таком формате, как сторителлинг – истории, которые собираются по принципу:
Это было (реальная история);
Это было с нами (компания, как непосредственный участник);
Это было весело / забавно / страшно (добавьте эмоций);
Это показывает нас с нужной стороны (корректное позиционирование);
Мы ничего не продаем.
Как понять, есть за текстом история или нет?
Очень просто. Если остаются эмоции — значит, история состоялась. Работая в технологической компании, вы наверняка столкнетесь со сложностью при сборе информации, потому что технарю ваш блог не нужен (от слова «совсем»).

Какие лайфхаки в таком случае рекомендует Екатерина:
совместный поиск экспертов силами PR + HR (интернет, личные связи, руководство подразделений);
в приоритете личная встреча, не письма и звонки;
старайтесь снимать работу с технаря, а не перекладывать весь процесс на него;
технарь не знает, что интересно, а что нет, поэтому собираем все подряд;
всегда говорим: «Спасибо». Это может быть благодарственная публикация, премия, памятный сувенир, признание внутри компании и т.д.
Собирая информацию, можно использовать разные модели поведения с потенциальными авторами:
под прикрытием руководства — завоевываем доверие;
«свой парень» — травим и собираем байки;
«стажер» — получаем ликбез от эксперта;
«мы это тобой подпишем» — для неподдающихся и упертых.
5 волшебных вопросов для автора:
Зачем я это пишу?
Кто тут хороший парень?
Кто тут злодей?
Что о героях и ситуации подумает читатель?
Зачем я это пишу?
Как сделать так, чтобы вас читали с интересом?
Главное — польза и интерес. А для этого надо приучать себя писать простым языком.

PRO
Четко и быстро
Конкретно
Понятно
Конверсия выше
В2В тоже люди
CONTRA
Сложно выбрать основное
Сложно врать
Оставляет место иллюзии
Готовить текст сложнее
Так писать страшно!
Как понять, что положительный результат есть?
Растет охват;
Пользователи не переспрашивают то, что уже есть в тексте;
Растет конверсия;
Растут заходы из почт и мессенджеров (люди пересылают ссылки);
Тон комментариев меняется на более позитивный;
Вам нравится =)
Что почитать?

«Евангелист бизнеса. Рассказы о контент-маркетинге и бренд-журналистике в России», Сергей Абдульманов.
Developer relations – от использования инструментов к развитию процессов, команд и культуры
Игорь Луканин (заместитель руководителя инженерного подразделения по связям с профессиональным сообществом, лидер DevRel-команды в Контуре) рассказал о том, как справиться с проблемами роста команд, которые занимаются DevRel, развитием бренда работодателя или курируют маркетинг высокотехнологической компании.

Для чего компании занимаются DevRel:
делятся опытом через конференции, митапы, статьи, open source;
разработчики получают обратную связь от профессионального сообщества и их мастерство растет, повышается качество инженерных решений.
Некоторые инструменты деятельности: доклады, публикации, конференции, митапы, хакатоны и др.

Кто является пользователем процесса?
непосредственно сама DevRel-команда;
команда организаторов мероприятий;
дизайнер, редактор, SMM-специалист.
Для того, чтобы масштабировать процессы в быстрорастущих командах, необходимо:

1. Определить верхнюю границу деятельности. Больше (публикаций, митапов, конференций и т.д.) — никогда не лучше. Надо учитывать, а есть ли польза в вашем контенте? Организуя цикл митапов в разных локациях, готовы ли вы конкурировать с уже имеющимися профессиональными сообществами? Может, вам это сейчас не надо? Не забывайте про бюджетные и ресурсные ограничения — это поможет при планировании деятельности.

В Контуре есть модель оценки конференций, которая четко может ответить на вопрос где и как компания участвует: где выступить спонсорами, где неплохо подготовить доклад.

Другая модель оценки помогает оценивать список источников идей для публикаций. От него компания ставит верхнее число публикаций, которые потенциально сможет приготовить.

2. Понять содержание деятельности крайне важно, особенно когда функциональные роли пересекают границы людей, либо в ваших командах есть несколько специалистов, исполняющих одни роли. Обычная должностная инструкция с этой задачей не справится, потому что это творческая деятельность, где требования к качеству важнее состава задач. В Контуре были разработаны следующие артефакты: стандарт качества мероприятия, редакционная политика в блоге (где польза и интерес для читателя – основные требования к качеству).
3. Определиться с компетенциями людей, которые будут выполнять работу — модель развития. Необходимое условие как к текущим, так и к новым членам команды.

Эти три артефакта помогли команде Игоря за год вырасти в 2 раза (с 3 до 9 человек).

Начав выстраивать такую деятельность, вы скорее всего осознаете, что команд, задействованных в этом процессе, гораздо больше. Например, в Контуре за последний год в DevRel включились 150 человек: это лидеры профессиональных сообществ, инициативные инженеры в офисах разработки, активисты, работающие над проектами, спикеры, авторы, эксперты на стендах.

Они могут не находится в формальной команде и в вашем подчинении, но от этого их работа не перестанет быть менее реальной и полезной.

Начните относиться к DevRel не как к деятельности, а как к продукту. И учитесь выстраивать такие коммуникации, в которых вы сможете максимально вовлекать участников всех команд в эти процессы.

Как можно помогать сотрудникам? Встречайтесь «один на один», обсуждайте текущие проекты. Помогайте специалистам составить личный план развития, способствуйте карьерному росту. Если вы видите, что какая-то деятельность получается у специалиста лучше всего и он с радостью готов ею заниматься — делегируйте.

Как можно помогать команде? Участвуйте в выборе целей и метрик, расстановке приоритетов. Обеспечьте ресурсами и помогите наладить коммуникации с другими командами.

Так с самой обычной летучки могут появиться идеи для митапов и статей. Из внутреннего митапа может вырасти полноценный доклад для конференции. Будьте готовы к тому, что моментально что-то полезное бывает редко. Или в какой-то момент цепочка разорвется. Но ваша готовность включиться и поддержать позитивно повлияет на мотивацию специалиста, в развитии которого вы приняли участие.

Самое сложное начинается, когда вы пытаетесь воздействовать сразу на все команды или на значительную их часть. На чем стоит сфокусироваться:
создание единой инфраструктуры, от которой выигрывают сразу все команды. Например, в Контуре существуют тренинги по публичным выступлениям, которые проводят разработчики для разработчиков. А создание общего визуального (фирменного) стиля и правила работы с ним позволили исключить вопросы к шаблонам, макетам, SMM и т.д.
воздействие на мотивацию (как положительную, так и нет). Интересный пример негативной мотивации: каталог «Shame». Это обнаруженные уязвимости проектов, рассортированные по количеству дней просрочки с указанием ответственных команд. Безусловно, в компании не всем такое понравилось, но зато все 70 команд задумались, что стоит перестроить, чтобы в этот рейтинг не попадать.

---

Источник : marhr.ru