Ключевой ресурс
Менеджер проекта
Основная причина неэффективности в работе менеджеров проектов состоит в том, что они не имеют четкого представления о своих обязанностях. Часто они жалуются на отсутствие надлежащих полномочий, но в то же время сами не готовы их брать. Основные роли менеджера проекта:
Интегратор — должен видеть и проект, и то, как он вписывается в общий план развития организации, должен координировать работу всех подразделений команды проекта.
Коммуникатор — взаимодействует с высшим руководством, командой проекта и другими его участниками. Менеджер проекта, который не в состоянии расшифровать и передать нужную информацию нужным людям, может стать узким местом проекта.
Лидер команды — должен уметь решать проблемы, вести людей в различных функциональных областях, координировать проект и демонстрировать лидерские возможности.
Лицо, принимающее решения, — принимает ключевые решения по проекту, определяет ресурсы, баланс между стоимостью и сроками, изменения в содержании, направлениях и характеристиках проекта.
Создатель климата — должен выстроить поддерживающую атмосферу, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, должен устранить конфликты.
Основные функции менеджера проекта: планирование, организация, лидерство и управление.
Формирование команды управления проектом
Состав команды зависит от специфики проекта и определяется его руководителем, хотя и в соответствии с корпоративными стандартами. Как правило, команду подбирают исходя из необходимых в проекте управленческих функций. В больших проектах в команду обязательно входит аналитик — специалист, отвечающий за компьютерное моделирование проекта, анализ принимаемых решений и их исполнения, снабжение информацией участников проекта. Формирование команды не является разовой акцией, а идет на протяжении всего жизненного цикла проекта. Нужно не просто собрать группу специалистов, а научиться работать вместе, добиваясь общей цели. Процесс выстраивания команды управления проектом включает (не обязательно в таком порядке):
— спланировать формирование команды;
— провести переговоры по подбору членов команды;
— организовать команду;
— провести kickoff meeting;
— завоевать приверженность членов команды;
— выстроить каналы коммуникации;
— провести упражнения по формированию команды;
— встроить деятельность по формированию команды во все работы проекта.
Следует подчеркнуть важность общей мотивации участников. Если команда успешна, ее члены взаимозависимы, у них есть основание для совместной работы и они привержены ей. Ответственность лежит на команде в целом, а участники проекта находятся в состоянии умеренной конкуренции и конфликта. Признаками плохой команды являются фрустрация, личные конфликты и нездоровая конкуренция, непродуктивные совещания, недостаток доверия и уверенности в менеджере проекта.
Планирование человеческих ресурсов
Команды проекта — временные образования. Это накладывает определенный отпечаток на отношения людей. Потребность в персонале рассчитывается при составлении расписания исполнения проекта, а вот каким образом людские ресурсы будут привлекаться в проект и выводиться из него — относится к планированию человеческих ресурсов. Следует учитывать культуру организации, особенности работ проекта, взаимоотношения между ресурсами организации, в том числе межличностные отношения, бюджетные и политические ограничения, организационную структуру проекта.
Огромное значение имеет персональная ответственность за любые задачи проекта. Для распределения ответственности полезно создать «иерархическую структуру работ» проекта, соответствующую распределению ответственности. Работы проекта группируются в соответствии с тем, кто отвечает за их исполнение. В структуре ответственности может быть несколько иерархических уровней. Например, менеджер проекта поручает группу работ члену своей команды, а тот, в свою очередь, создает команду специалистов, между которыми распределяет ответственность за отдельные работы. Частным случаем такой группировки является «организационная структура работ» проекта, в которой работы сгруппированы по подразделениям. В отличие от нее, в «иерархической структуре ответственности» фазам работ соответствуют конкретные люди, а не подразделения организации.
В простых проектах можно использовать «матрицу распределения ответственности», в которой строки представляют различные фазы (пакеты работ), а столбцы соответствуют фамилиям участников проекта. На пересечении в клеточках матрицы отображается функция, которую играет соответствующее лицо в рассматриваемом пакете работ. У каждого пакета работ только один ответственный.
Мотивация участников
Система мотивации должна делать связь между исполнением и наградой ясной, определенной и достижимой. Мотивация должна включать как материальные, так и моральные факторы, о которых у нас часто забывают.
Следует разделить систему мотивации для привлекаемых в проект исполнителей и для членов команды управления проектом.
Система мотивации исполнителей должна сочетать материальные и моральные факторы, причем в нашей экономике с довольно низким уровнем оплаты труда материальная мотивация должна превалировать.
Перечислим общие принципы системы материальной мотивации исполнителей.
Исполнитель должен быть способен подсчитать потенциальное вознаграждение до того, как приступит к работе.
Размер вознаграждения должен быть привлекательным и, во всяком случае, превосходить вознаграждение, выплачиваемое за регулярную деятельность (в матричной структуре).
Мотивация функциональных руководителей должна учитывать успехи их сотрудников, направленных в проекты.
Вознаграждение участникам выплачивается из бюджета проекта, а потому должно быть в нем предусмотрено.
Отвлечение сотрудников функциональных подразделений в проекты не должно уменьшать фонда материальной мотивации этих подразделений. Суммы, которые не выплачиваются сотрудникам, привлеченным в проекты, могут быть использованы функциональным руководителем для поощрения сотрудников, на которых возлагается дополнительная работа.
При нарушении сроков или качества выполнения работы размер вознаграждения резко убывает как у исполнителя, так и у его функционального руководителя. Деньги остаются в бюджете проекта и могут быть использованы менеджером проекта для дополнительной мотивации исполнителей. Даже если фонд проекта невелик, с возникновением кризисных ситуаций он возрастает, позволяя влиять на его исполнение.
Если работа исполняется быстрее намеченного, расходы на мотивацию в бюджете проекта остаются прежними, однако сотрудник раньше возвращается в отдел, а значит, получит дополнительное вознаграждение за время, отработанное в своем подразделении, уже из фонда отдела.
Функционального руководителя следует поощрять за успешную работу его сотрудников в проекте. Его следует заинтересовать выделять в проекты таких людей, которые справятся с поставленной задачей. Здоровая конкуренция за участие в проектах внутри функционального подразделения повышает квалификацию исполнителей. Исполнитель, не справившийся с заданием, подводит не только себя, но и своего начальника.
Мотивация команды управления проектом принципиально отличается от мотивации исполнителей. Она привязана не к календарным периодам, а к достижению основных контрольных событий. При достижении очередного контрольного события оценивается исполнение проекта в целом. Значение критерия успешности проекта на этот момент сравнивается с запланированным. Если исполнение успешно, участники команды получают полноценное материальное вознаграждение, предусмотренное в бюджете проекта и известное заранее. Причем вознаграждение состоит из двух неравных частей. Большая часть зависит от успешности достижения поставленных целей, меньшая — от качества работы команды (соответствия корпоративным стандартам, регламентирующим подходы, методы и технологии управления, своевременного оформления документов, следования регламенту, пополнения базы знаний организации и т. п.). Если значение критерия успешности исполнения не соответствует запланированному, часть, а может быть и все материальное вознаграждение (в зависимости от степени несоответствия), изымается и помещается в некое хранилище. «Замороженная» часть вознаграждения выплачивается только в случае, если команда справится с возникшими трудностями и приведет исполнение в соответствие с утвержденным планом. Та часть вознаграждения, которая определяется качеством работы команды, «сгорает» безвозвратно, если нарушения качества имели место в промежутке от одного контрольного события до другого.
Важно, чтобы мотивация была связана с работой всей команды, а не с индивидуальной работой ее членов. В этом случае члены команды не потерпят в своих рядах людей, которые недостаточно квалифицированны или недобросовестно относятся к своим обязанностям.
Материальная мотивация должна подкрепляться моральной. Доски почета, значки, грамоты, дискредитировавшие себя в постсоветский период, на самом деле являются достаточно мощным орудием в умелых руках. В любом варианте вознаграждение должно быть своевременным и публичным.
Набор и развитие команды проекта
Если команда управления проектом формируется уже на стадии планирования, то набор команды проекта относится к процессам исполнения. Подбор исполнителей производится в ходе переговоров с функциональными руководителями, которые должны быть заинтересованы в том, чтобы направлять в проекты человеческие ресурсы, достаточно квалифицированные для выполнения поставленных задач. Если специалистов нужной квалификации в организации нет, их набор должен быть запланирован. К планированию работ следует привлекать и самих исполнителей. Понимание важности своей задачи для успеха проекта и работы других исполнителей является одним из потенциальных мотивирующих факторов.
Развитие команды проекта также относится к процессам исполнения. В ходе реализации проекта его команда меняется, поэтому формирование команды идет непрерывно. Даже временно привлекаемые к проекту исполнители должны чувствовать себя членами команды и понимать значение своей работы для общего успеха. На этой стадии применяется разработанная схема мотивации человеческих ресурсов, а менеджер проекта должен обеспечить развитие и повышение квалификации членов своей команды. Один из способов — профессиональное обучение. Полезным может оказаться также коучинг. Эффективность команды следует периодически оценивать и принимать меры по повышению эффективности исполнения задач.
Управление командой проекта
Сюда входят контроль и анализ исполнения членами команды порученных работ, а также, при необходимости, выработка корректирующих воздействий. Принимаемые решения могут основываться на оценке эффективности работы команды и проекта в целом. Иногда они требуют пересмотра плана обеспечения проекта персоналом.
К управлению командой проекта относится также урегулирование возникающих конфликтов. Полезно вести журнал, в котором фиксируются возникающие проблемы, указываются ответственные за их решение и сроки, в течение которых проблемы должны быть устранены.
В ходе проекта могут происходить изменения в его плане и составе исполнителей. Важно, чтобы команда письменно фиксировала усвоенные уроки, пополняя базу знаний организации и вырабатывая рекомендации, которые могут оказаться полезными для других команд. Нужно всячески поощрять накопление знаний, в том числе новых навыков и умений отдельных членов команды.
Источник : hr-portal.ru
