Команда с дистанционным управлением

Если в вашей компании работает три человека, то вы можете дать распоряжение каждому из них лично, а если три тысячи… то вы все равно сможете руководить только этими тремя. А остальными будет руководить кто-то другой. И в этом главная проблема больших компаний — руководитель не всегда знает, кто же на самом деле управляет его командой. Реально ли управлять коллективом чужими руками? И если да, то как?

Конечно, в любой нормальной компании существует «пирамида власти», менеджмент различных уровней, но все то — официальная, или формальная, организация. А она безлична: правами и обязанностями наделяется любой человек, занимающий данную должность. Внутри этой организации практически всегда возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях ее участников. Недооценивать ее роль было бы верхом легкомыслия, ведь, как известно, все внутригрупповые конфликты зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая людей из нормального ритма работы, разрушая компанию.

Будни корпоративного сыска

К сожалению, на ранней стадии выявить неформального лидера практически невозможно. Единственно верный признак зарождающегося авторитета — повышенная коммуникабельность. К людям, обладающим этим качеством, нужно присмотреться внимательнее. Но, как показывает практика, обнаружить «неформала» можно только тогда, когда вокруг него уже сформировалась группировка.

Существует несколько весьма надежных способов определения неформальных связей или, как сейчас говорят, сетей, и их лидеров.

Способ № 1. Социометрия

Его основные достоинства: легко провести исследование и проанализировать результаты даже без привлечения консультантов. Обследование группы в 15–20 человек займет около двух дней. Если организация значительно больше, то ее все равно придется разбить на такие группы. А затем в каждой группе заполнить анонимную анкету из нескольких типовых вопросов, например: «С кем бы вы хотели/не хотели работать совместно?», «С кем бы вы хотели/не хотели отдыхать совместно?».

Уровень желания/не желания работать и отдыхать с другими членами коллектива оценивается в балах. Из полученных ответов составляется таблица, которая наглядно демонстрирует положение каждого человека в неформальной системе взаимоотношений, т. е. его социальный статус.

Об эффективности этого метода говорит хотя бы такой простой пример: только перемена мест сотрудников внутри офиса, с учетом их желания работать вместе, повышает производительность труда на 10–12%.

Способ № 2. Исследование электронной почты

Этот метод еще малоизвестен, его предложили специалисты Hewlett-Packard. Он состоит в изучении потоков внутренней электронной почты. Зафиксировав, кто кому чаще всего отправляет письма, с помощью нехитрой компьютерной программы можно составить схему «электронных взаимоотношений» в компании. Эта схема и будет реальной картиной общения между сотрудниками, которая обычно отличается от схемы взаимодействия, предписанной жесткой организационной структурой. Исследование выявляет также неформальных лидеров, к мнению которых прислушиваются другие сотрудники.

Какой из этих методов более действенен, сказать трудно. Но главная проблема состоит в другом: что делать с полученными результатами, и как с их помощью действительно улучшить управление компанией.

Как заставить «неформала» работать на компанию?

Итак, неформальный лидер (или лидеры) в вашей компании есть. Теперь осталось понять, положительный или отрицательный импульс он несет.

Если неформальный лидер является конструктивным, то для компании это только дополнительный плюс. Таких лидеров необходимо холить, лелеять, поощрять, проявлять к ним лояльность и всячески мотивировать. Это ценнейшие для компании люди, поскольку могут взять на себя груз забот по созданию хорошей рабочей атмосферы, урегулированию мелких внутренних конфликтов и т. п.

Хуже, если неформальный лидер — разрушитель. Но и с таким можно справиться. Во-первых, нужно понять, чего он хочет. Может быть, просто повышения в должности? Тогда, если он дельный сотрудник, его стоит повысить, если же он работает плохо, то его выгоднее «выжить» из компании. А для этого нужно заручиться союзниками, дискредитировать лидера в глазах сторонников и усложнить его работу, увеличив тем самым риск совершения ошибки и морально-психологическую нагрузку. В этом случае нормальный человек уволится сам, а особо упорных придется уволить за служебное несоответствие.

Одним словом, работа с неформальными лидерами требует от руководства серьезных усилий. Но тот, кто не научится ими управлять, рискует сам оказаться в зависимом положении, а может быть, и без положения и должности вовсе.

Почему появляются «неформалы»:

• перед сотрудниками ставятся слишком простые задачи;
• отсутствие карьерного роста и других стимулов к работе;
• недостаточный контроль со стороны руководства за умонастроениями в организации;
• отсутствие реального авторитета у формального лидера;
• желание руководства иметь неформальных лидеров.

Источник : hr-portal.ru