Коммуникативные тренинги. Оценка результативности
Приходилось ли вам сталкиваться с проблемой оценки результативности тренингов? Если да – то вы наверняка знаете, как непросто определить, получил ли участник тренинга желаемые навыки и знания и будет ли использовать их в своей работе. Виктория ДАВЫДОВА, ведущий бизнес-тренер и директор по развитию компании BuroAkzent, рассказывает о том, каким образом можно измерить эффективность коммуникативных тренингов.
Будучи руководителем образовательных программ компании, то есть заказчиком тренингов, я получала по почте красочные и энергичные буклеты известных тренинговых компаний.
«Лучшие тренинги! Лучшие тренеры! Гарантируем результат!» — взывали буклеты.
«Результат – это главное», — соглашалась я и звонила в компанию. Гарантией результата и эффективности тренинга обычно оказывались заполненные по окончании тренинга анкеты участников и размышления тренера на тему «была ли динамика группы».
А вот сами тренинги были разные – от достойных до ужасных.
Если предсказать общее качество тренинга я могла (по тренеру, отзывам, программе), то достоверно сравнить эффективность работы двух тренинговых компаний по одной теме или двух тренеров было сложнее. Тренинги по одной теме могут быть абсолютно разными по структуре и содержанию, по атмосфере в группе и стилю тренера, а удовлетворенность участников примерно одинакова, и как же выбрать лучший? Как удостовериться самому и составить отчет руководству, что выбран нужный тренинг и что он действительно результативен?
Существует известное в рекламных кругах высказывание: «Половина денег, затраченных на рекламу, ошеломляюще результативна. Вторая половина – потрачена впустую. Но никто не знает, где какая половина».
Вам не кажется, что в тренингах похожая ситуация? И чертовски хочется понять — где результативная половина?
Давайте рассмотрим по шагам один случай коммуникативного тренинга.
Шаг 1. Полезен ли тренинг вообще?
Начнем наш анализ со статистики.
Тренинги по коммуникациям – одни из самых результативных (особенно «переговоры» и «коммуникации лидера»). Именно коммуникативные тренинги чаще всего иссследуют западные социологи.
По данным исследований 3200 американских компаний, проведенным в Университете штата Пенсильвании (США),
• 10% увеличение расходов на тренинг дает прирост производительности труда на 8,5%,
• 10% увеличение капиталовложений – прирост производительности только на 3,8%.
«Стиль лидерского общения» принес «Дженерал Моторс» на 1 доллар вложений – 3 доллара отдачи.
То есть можно точно сказать – тренинг стоит своих денег.
В настоящее время успешность компании на рынке все больше зависит от ее способности обучаться. И мы принимаем решение – учимся!
Шаг 2. Какой тренинг нам будет полезен?
Имеет смысл заказывать тренинги – решили мы в предыдущем шаге. Но какие?
Мы оцениваем потребности своих сотрудников, их готовность к обучению, пожелания руководства, предложения тренингового рынка, текущие программы и выбираем, например, «Переговоры».
На данном шаге оценить тренинг невозможно, потому что его, собственно, еще не было.
Это как отдых на море – отдохнуть надо и именно у моря, туроператор с опытом, отель на картинке завлекателен, цена подходящая, отзывы в Интернете положительные.
Но пока не приедешь, сам не отдохнешь – не получится точно предсказать, насколько путевка «именно нам хороша».
Так и с тренингом – выбирали-выбирали, думали-думали, теперь заплатили и ждем результата.
Перед началом тренинга наши потребности начинает изучать тренинговая компания. Иногда на рабочие места будущих участников «Переговоров» приходит сам тренер, предлагает заполнить опросные листы и даже напрашивается на настоящие переговоры.
В свое время я поняла, что на результате тренинга такая активность может никак не сказаться.
Если в течение 1-2 месяцев сотрудник не использовал новые умения, он их забывает.
После тренинга по переговорам участник должен участвовать в переговорах. Формируя группу по принципу – «есть место, пусть еще пойдут бухгалтер и дизайнер, им тоже будет полезно» – мы теряем в результативности.
Тренеру придется разделять внимание на всех участников, а бухгалтер и дизайнер забудут о тренинге через месяц. Те же, кому нужно шлифовать мастерство переговоров, получат ответы на меньшее количество вопросов и меньше потренируют нужный навык.
Ну и кому мы сделали лучше?
При формировании групп имеет смысл учесть и количество участников. В группе тренингов по коммуникациям лучше всего заниматься 8 –10 участникам при продолжительности тренинга 16 часов (2 дня) и 11-13 участникам при продолжительности тренинговой программы более 32 часов (4 дня+). Это данные именно для коммуникативных тренингов (Жуков Ю. М., Матвеев А. А.)
Тренинг выбран. Группа сформирована. Как же оценить результат?
Шаг 3. Реакция – 1-й уровень оценки тренинга по Киркпатрику.
Итак, в нашей с вами компании только что прошел тренинг «Переговоры».
По окончании тренинга участники заполнили анкеты. Их оценка частью эмоциональна, частью аналитична. Аналитическая оценка – это «предположение». Участники тренинга «предполагают», что данный тренинг будет настолько-то полезен в их рабочих переговорах.
Точна в анкетах, скорее, эмоция. Понравилось – не понравилось.
В системе Д. Киркпатрика Данный уровень оценки тренинга называется «РЕАКЦИЯ».
Для получения менее эмоциональных результатов можно еще раз опросить участников, например, через 10 дней. Им становится понятно – приложимы ли новые знания и умения, полученные на тренинге, к реальным рабочим условиям.
В данном случае мы к первой эмоциональной оценке тренинга получим доказательно аналитическую.
На что стоит обратить внимание.
Если группа сформирована неправильно, то наши бухгалтер и дизайнер скажут – «не нужен этот тренинг» (читаем: «совсем я новые навыки в работе не использую»).
Если программа выбрана насыщенная, и за день-два пролетели «галопом по Европам» слишком много тем, имеет смысл опросник составить по задачам: «Какую тему Вы хотели бы изучить более детально?»
Шаг 4. Обучение – 2-й уровень оценки тренинга по Киркпатрику
В результате хорошо проведенного тренинга мы можем заметить, что сотрудники выглядят более активными и позитивно настроенными, они делятся впечатлениями о полученных знаниях и первых пробах их применения в работе. Иногда проявляется разрушение старых стереотипов мышления: «я думал, что это так-то, а теперь мне кажется так-то».
Такое впечатление, что человек ходит с книжкой, постоянно туда заглядывает и время от времени восхищается очередной интересной мыслью.
«Представляете, я обычно говорил на переговорах по заранее написанной схеме и не подозревал, сколько возможностей упускал!»
На данном уровне оценки тренинга используется:
• оценочные опросники (например, «Что изменилось в ваших подходах к работе?»);
• наблюдение руководителей и коллег.
Стоит обратить внимание
Примерно 95% всех тренингов Киркпатрик советует оценивать только на 1-2-м уровне.
Даже второй по счету опросник потребует время на создание у менеджера по персоналу и время на заполнение у сотрудника.
Следующие уровни оценки, увы, все более затратны.
Но для тренингов по переговорам все-таки рекомендуется выходить на 3-й уровень оценки тренинга. Почему?
Шаг 5. Поведение – 3-й уровень оценки тренинга по Киркпатрику
Реакция и Обучение – это еще уровни осмысления самим участником.
И только на 3-м уровне – уровне изменения в поведении мы можем говорить о выраженной эффективности тренинга для компании.
Сотрудник начинает системно применять полученные знания на опыте.
И его руководитель, и коллеги видят явные выраженные изменения в рабочем поведении. То, что раньше обсуждалось и обдумывалось сотрудником, становится его повседневным навыком.
Чтобы оценить данный уровень усвоения, обычно используют:
• включенное наблюдение (в нашем случае – на переговорах);
• ассессмент-центр;
• контроль по целям (регулярную аттестацию).
Усвоение знаний и умений на данном уровне говорит о выраженном повышении успешности сотрудника.
Шаг 6. Результаты – 4-й уровень оценки тренинга по Киркпатрику.
Оценка такого уровня отвечает на вопрос: «А насколько изменилась успешность компании в целом?»
«Ага! — скажет руководство. Наконец, мы подошли к главному. — «Давайте-ка мне именно этот уровень оценки тренинга».
Специалисты оценки тренингов оценивают минимальные затраты по данному уровню равными затратам на обучение двадцати людей.
10 человек учим, в результате тратимся как на 30. Выгодно ли это? Чаще всего – нет.
И этот уровень затрат, повторюсь, минимальный.
Оценить тренинг на таком уровне считается экономически оправданным при разовом финансовом бюджете от 100 тыс. у. е.
Применяют:
• исследования имиджа компании;
• отслеживание текучести кадров;
• ROI (подсчет возврата денег).
Чаще всего для подсчета ROI – самого сложного инструмента для подсчета результативности тренинга на уровне всей компании, — используют заказное исследование. Иногда такие сложные подсчеты возврата инвестиций в тренинг называют 5-м уровнем оценки.
Коммуникативные тренинги мы оценивали по системе оценки Д. Киркпатрика.
Кроме оценки единичного коммуникативного тренинга иногда используют сравнительную бизнес-оценку. Например, по данным Хьювейтского исследовательского и тренингового института, из нескольких сотен коммерческих компаний, где был проведен тренинг ведения переговоров, только в трех не вырос объем продаж.
Т. Н. Гараван провел анализ следствий коммуникативного тренинга сотрудников одного из отелей. До, сразу после и по прошествии тренинга 8 показателей поведения персонала (начиная с количества приветствий, длительности контакта глаз и скорости обслуживания и заканчивая обобщенной оценкой «качества обслуживания») сравнивались с аналогичными показателями, фиксируемыми в другом отеле, который не проводил тренингов. Все сопоставления, сделанные до тренинга, говорили об идентичности качества обслуживания в двух отелях. Но сразу после тренинга и некоторое время спустя по большинству из показателей экспериментальный отель явно выделялся в лучшую сторону.
В одной конкретно взятой компании в России можно провести сравнительный анализ, предположим, на двух группах продаж (примерно идентичных по показателям).
И на основании полученного сравнительного результата доказательно говорить о результативности.
Возможность выбора вида оценки действительно существует.
Как вы, наверное, уже заметили, уровни оценки по Киркпатрику можно применить к совершенно разным тренингам, а не только к тренингам по переговорам.
Важно понять, на каком уровне остановиться и какой инструментарий задействовать.
Источник :hr-portal.ru
