Комплексная модель и технология командообразования
Единого представления о том, как должен проходить процесс командообразования, какие этапы проходит группа на пути к команде, нет, равно как и нет комплексной, обобщенной технологии командообразования. В рамках статьи построена обобщенная теоретическая модель, включающая в себя этапы развития от просто группы или даже квазигруппы до команды, и предложена на основе этой модели такая технология формирования команды, которая способствует быстрому и эффективному развитию группы до уровня команды.
Практика современного менеджмента все более и более явственно свидетельствует о том, что какой бы организация ни была, в какой бы ситуации она ни находилась, наличие управленческой команды есть необходимое условие ее эффективного функционирования и развития. Это связано в первую очередь с тем, что в хорошо сформированной управленческой команде очень четко проявляется так называемый эффект синергии.
Словарь управления персоналом. Эффект синергии — резкое возрастание эффективности достижения цели посредством приращения усилий людей в процессе совместной деятельности.
Тем более наличие управленческой команды в организации необходимо в современной российской действительности. Отсутствие стабильности, частые финансовые кризисы, несформированность рыночных отношений, неуверенность в завтрашнем дне и т.д. — такими представляются основные особенности современного российского бизнеса.
Помимо этого, возросшая конкуренция на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают часто использующиеся на практике различные разновидности линейно-функциональных структур управления, т.к. зачастую темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными. Все это приводит к тому, что необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем. Принимать адекватные и быстрые решения в такой сложной ситуации, определять стратегические направления развития организации и тактику ее поведения в конкретных условиях способна только управленческая команда.
Однако наряду с постоянно растущей популярностью командного подхода в управлении организацией существуют некоторые проблемы и противоречия в социально-психологическом понимании темы командообразования. Такое положение обусловлено неоднозначностью и сложностью определения самого понятия «команда»; несформированностью многих понятий, характеризующих команду и описывающих процессы ее формирования. Недостаточно четкое понимание того, что такое команда и как ее создавать, определяет относительно слабую разработанность вопросов командообразования на практике.
Модель командообразования
Естественно, модель командообразования не должна разрабатываться только в теоретическом плане. Для анализа всех составляющих данного процесса необходим учет опыта и знаний руководителей и членов управленческих команд, которые являются экспертами в вопросах развития и функционирования команд. Для опроса таких экспертов была специально разработана следующая двухэтапная методика.
Первый этап заключался в разработке списка характеристик, свойств, черт групповой и командной работы. Будем в дальнейшем для простоты называть их критериями групповой работы. Стоит особо подчеркнуть, что эти критерии разрабатывались таким образом, чтобы они отражали всевозможные особенности группового взаимодействия — и психолого-управленческие, и социально-психологические (коммуникативные), и функционально-ролевые, и многие другие.
Второй этап представлял собой непосредственно экспертный опрос руководителей и членов управленческих команд на предмет объединения в те или иные смысловые группы получившихся критериев, определения названия получающихся групп и их ранжирования.
В результате такой довольно сложной процедуры опроса экспертов автором выделилось 7 основных групповых признаков (критериев) командообразования: наличие общего видения, социально-психологическая структура, коммуникативная среда, ролевая структура, ответственность и контроль, необходимые компетенции и статус членов группы. Причем авторская комплексная модель командообразования состоит из 4 этапов развития: диффузная группа — формальная рабочая группа — сплоченная группа (квазикоманда) — управленческая команда. Подробно остановимся на каждом из этих критериев и выясним, какие отличительные особенности входят в каждый групповой признак.
1. Общее видение. Предлагаемая модель командообразования начинается с построения общего видения всеми членами группы. Общее видение предполагает наличие у членов группы образа желаемого результата (конкретной цели). Однако и у группы людей, стоящих на остановке, есть общая конкретная цель — дождаться автобуса и поехать на нем, при этом говорить о том, что люди, стоящие на остановке, — это команда, явно не следует. Так что, помимо общей цели, у настоящей команды должны быть общепринятые ценности, нормы и правила работы. Опять же наличие этих атрибутов явно недостаточно для команды, т.к. у любой хорошо функционирующей формальной рабочей группы есть нормы и правила работы. Тем элементом, который отличает команду от просто хорошо функционирующей группы по критерию «общее видение», является, на наш взгляд, наличие согласованных результатов и интериоризированных целей. Здесь имеется в виду, что в настоящей команде цели заданы не извне, а являются внутренними желаниями каждого члена команды. При этом это согласованные и принятые всеми цели всех членов команды.
Словарь управления персоналом. Интериоризация (фр. interiorisation — переход извне внутрь, от лат. interior — внутренний) — формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности, присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чем стать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризации мы можем говорить про себя и, собственно, думать, не мешая окружающим.
2. Социально-психологическая структура. Помимо наличия общего видения, очень важным фактором является наличие социально-психологической совместимости всех членов группы, которая может наблюдаться уже в диффузной группе. На определенном этапе развития группы при отсутствии межличностных конфликтов и конфронтации появляется социально-психологическая сплоченность членов группы, которая выражается во взаимоподдержке и взаимодоверии членов группы. Однако настоящую команду от просто хорошо функционирующей формальной рабочей группы и от квазикоманды отличает гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим членам группы.
3. Коммуникативная среда. Следующий важный критерий различения стадий развития группы основан на двух противоположных позициях: жестко регламентированное общение внутри группы — гибкое общение каждого с каждым; с внешней средой по отношению к группе взаимодействует только лидер — с внешней средой может взаимодействовать любой член группы. В обычной формальной рабочей группе наблюдается жестко регламентированное общение, а с внешней средой взаимодействует только лидер. В хорошо организованной, сплоченной группе появляется гибкость общения, каждый может взаимодействовать с каждым, если это необходимо. Основным, что отличает команду от всех остальных этапов развития группы, является то, что только в команде, помимо жестко регламентированного общения, возможно гибкое общение и с внешней средой может взаимодействовать любой член группы.
4. Ролевая структура. Основной особенностью ролевой структуры формальной рабочей группы является то, что в ней наблюдается формальное распределение ролей, навязанное извне, а роль лидера жестко закреплена за одним членом группы. В хорошо организованной группе помимо формального распределения ролей появляется неформальное разделение ролей. Настоящую команду от других групп по данному критерию отличает гибкая ролевая структура, в который каждый может подменить другого, даже роль лидера жестко не закреплена. Если вспомнить предыдущий критерий разделения (коммуникативная среда), то там в качестве основной отличительной черты команды выделялось следующее — с внешней средой может взаимодействовать любой член группы. Как раз этот критерий и связан с тем, что в настоящей команде роль лидера жестко не закреплена за одним членом группы, в той или иной ситуации функцию лидера может на себя брать тот или иной член группы.
5. Ответственность и контроль. В обычных формальных рабочих группах каждый член группы несет ответственность за свою деятельность, лидер несет ответственность за общегрупповой результат, который жестко контролируется извне. Сплоченную группу отличает гибкое распределение ответственности, т.е. появляется личная ответственность каждого члена группы за общегрупповой результат. Плюс к этому в настоящей команде проявляется самоконтроль деятельности каждым отдельным членом группы.
6. Необходимые компетенции. Помимо всего вышеперечисленного, на разных этапах развития группы необходимы разные компетенции членам группы. На этапе формальной рабочей группы необходимы так называемые «базовые» и «специальные» компетенции. К базовым компетенциям можно отнести следующее — умение четко следовать инструкции, неконфликтность, открытость, умение решать поставленные задачи и т.д. Специальные компетенции — это те знания, умения, навыки, которые свидетельствуют о человеке как о специалисте в той или иной области. Далее, помимо этого, членам настоящей команды необходимы общекомандные и управленческие компетенции, такие, как умение гибко реагировать на изменение существующей ситуации, способность принимать согласованные решения, способность всесторонне анализировать существующую ситуацию, способность к стратегическому видению ситуации и т.д.
7. Статус членов группы. Самым последним и самым важным критерием разделения различных стадий развития группы является отношение и понимание того, какое место здесь занимает каждый отдельный человек. В формальной рабочей группе каждый отдельный человек представляет собой лишь функциональный инструмент достижения цели. В сплоченной группе каждый отдельный человек начинает пониматься как часть социально-психологического окружения, т.е. проявляются взаимоподдержка, взаимодоверие. Однако на вершине развития стоит признание человека как личности, со всеми его особенностями и потребностями. Естественно, только в настоящей команде возможно такое понимание каждого отдельного ее члена.
Таким образом, настоящей команде присущи следующие отличительные черты:
— наличие согласованных и принятых (интериоризированных) целей, ценностей и норм работы у каждого члена команды;
— социально-психологическая сплоченность и гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим;
— развитая гибкая коммуникация как внутри группы (каждый с каждым), так и со внешней средой;
— гибкая ролевая структура, в которой все подменяют друг друга и даже роль лидера жестко не закреплена;
— высокий уровень самоконтроля деятельности каждым членом команды и гибкое распределение ответственности;
— наличие, помимо базовых и специальных, общекомандных и управленческих компетенций;
— признание человека как личности со всем многообразием его особенностей и потребностей.
Это содержание иллюстрирует табл. 1, в которой каждый более высокий уровень развития характеризуется добавлением новых групповых признаков (критериев) к уже имеющимся.
Таблица 1
Уровни развития группы по всем критериям
| Диффузная группа | Формальная рабочая группа | Квазикоманда/ Сплоченная группа | Управленческая команда | |
| Общее видение | ||||
| Желаемые результаты, заданные извне | + | + | + | + |
| Общепринятые ценности, нормы и правила работы | + | + | + | |
| Согласованные результаты | + | + | ||
| Интериоризированные цели | + | |||
| Социально-психологическая структура | ||||
| Социально — психологическая совместимость | + | + | + | + |
| Отсутствие межличностных конфронтаций, конфликтов | + | + | + | |
| Социально — психологическая сплоченность | + | + | ||
| Гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим | + | |||
| Коммуникативная среда | ||||
| Жестко регламентированное общение | + | + | + | + |
| С внешней средой взаимодействует лидер | + | + | + | |
| Гибкое общение, каждый с каждым | + | + | ||
| С внешней средой взаимодействует любой член группы | + | |||
| Ролевая структура | ||||
| Формальное разделение ролей, навязанное извне | + | + | + | + |
| Жестко закрепленная роль лидера | + | + | + | |
| Неформальное разделение ролей | + | + | ||
| Гибкая ролевая структура, все подменяют друг друга (даже роль лидера жестко не закреплена) | + | |||
| Ответственность и контроль | ||||
| Личная ответственность за свою деятельность | + | + | + | + |
| Жесткий формальный контроль извне/ Ответственность на лидере за общегрупповую деятельность | + | + | + | |
| Гибкое распределение ответственности | + | + | ||
| Самоконтроль деятельности | + | |||
| Набор необходимых компетенций | ||||
| Базовые компетенции | + | + | + | + |
| Специальные компетенции | + | + | + | |
| Управленческие компетенции | + | + | ||
| Общекомандные компетенции | + | |||
| Статус членов группы | ||||
| Человек — это элемент группы как социального образования | + | + | + | + |
| Человек — это функциональный инструмент достижения цели | + | + | + | |
| Человек — это часть социально — психологического окружения | + | + | ||
| Человек — это личность со всем многообразием особенностей и потребностей | + |
Технология командообразования
Следуя предложенной модели командообразования, первым этапом технологии командообразования станет комплексная предварительная диагностика той ситуации, которая складывается в группе на настоящий момент. Только после определения текущего положения должна специально разрабатываться программа тренинга командообразования под данную конкретную группу и под данную конкретную ситуацию в группе. Далее следует этап проведения тренинга, после которого проводится диагностика изменений сразу и через определенное время (это может быть месяц, три месяца или полгода). Этот процесс представлен на рис. 1.
Схема подготовки и проведения тренинга командообразования
┌───────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────┐ ┌───────────┐
│Предварительная├──>│Разработка программы├──>│ Проведение ├──>│Диагностика│
│ диагностика │ │ тренинга │ │ тренинга │ │ изменений │
└───────────────┘ └────────────────────┘ └────────────┘ └───────────┘
Рис. 1
Этап предварительной диагностики является чуть ли не самым важным, потому что он дает возможность руководителям и организаторам тренинга получить представление о группе в целом, понять, как устроено взаимодействие в группе, какие существуют проблемы, чего ожидает каждый представитель группы от будущего тренинга и т.д. На основе всей этой информации разрабатываются сценарий и основное направление тренинга.
Предлагается предварительную диагностику проводить в два этапа: проведение неформализованных интервью со всеми членами группы и заполнение ими специального диагностического опросника.
Схема неформализованного интервью может выглядеть следующим образом:
вступительная часть — вопросы о респонденте, о том, кто он по профессии, когда и каким образом попал в данную организацию и в данную группу и т.д.
основная часть — вопросы об организации, о миссии, целях и задачах организации, об организационных ценностях, о группе, в которой респондент работает, и т.д.;
В диагностическом опроснике каждый тест направлен на измерение того или другого критерия групповой работы, которые выделены в модели. Набор рекомендуемых тестов представлен в табл. 2.
Таблица 2
Методики оценки текущего состояния организации и группы
| Критерий групповой работы | Методики оценки текущего состояния |
| 1. Общее видение | 1. Неформализованное интервью. 2. Методика оценки общего видения (на основе методики определения показателей сплоченности Р.С. Немова [2, 3] |
| 2. Социально — психологическая структура | 1. Авторский опросник на определение психологического климата в организации. 2. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса [1]. 3. Модернизированная методика «Ваша команда» |
| 3. Коммуникативная среда | 1. Неформализованное интервью. 2. Тест «Деловые ситуации» (на основе теста С. Розенцвейга [1]). 3. Модернизированная методика «Ваша команда» |
| 4. Ролевая структура | 1. Неформализованное интервью. 2. Тест «Деловые ситуации» (на основе теста С. Розенцвейга [1]). 3. Модернизированная методика «Ваша команда» |
| 5. Ответственность и контроль | 1. Неформализованное интервью. 2. Тест «Деловые ситуации» (на основе теста С. Розенцвейга [1]). 3. Модернизированная методика «Ваша команда» |
| 6. Необходимые компетенции | 1. Диагностика коммуникативных и организационных склонностей (КОС). 2. Тест «Управленческие операции» [2]. |
| 7. Статус членов группы | 1. Неформализованное интервью. 2. Модернизированная методика «Ваша команда» |
Программа тренинга
1. Вступительная часть.
На этом этапе происходит знакомство участников с целями, задачами и формами работы на данном тренинге. Также происходят знакомство с правилами тренинга и выработка форм взаимообращения. Желательно также, чтобы здесь было мотивирующее выступление представителя руководства организации.
Один из первых этапов любого тренинга — это «разогрев», который направлен на «раскачку» сознания. Здесь могут использоваться различные упражнения, например:
— самопрезентация. Человек вкратце излагает информацию о себе, о своих привычках и т.д. Цель рассказа — вызвать у присутствующих благоприятное впечатление о себе, вызвать к себе интерес. Обязательным условием является то, чтобы участники не повторяли суждения, мысли, высказывания друг друга;
— окно Джогари. Это упражнение на самораскрытие, которое заключается в изложении каждым из участников информации о себе. Но это не просто информация, а личностная, неформальная информация. Каждому участнику предлагается ответить на следующие вопросы:
«Все присутствующие знают обо мне, что…»;
— комплимент. Сидя в кругу, каждый участник должен подумать о том, какая черта характера, привычка и т.д. ему нравится в себе, и сказать об этом, т.е. сделать себе комплимент. Задача осложняется тем, что комплимент себе нужно придумать на первую букву своего имени. Далее всем по кругу предлагается сначала повторить имена и соответствующие комплименты всех с самого начала, потом назвать свое имя и сказать комплимент себе. Это упражнение направлено на развитие навыков активного слушания, на снятие напряжения, на установление доверительных отношений среди участников;
— в качестве завершающего упражнения на этапе «разогрева» можно использовать такой метод активного обучения, как кейс-метод или кейс-стади (от англ. case — случай). Процесс взаимодействия участников в данном случае представляет собой имитацию реального события, сочетающую в себе достаточно адекватное отражение реальной действительности, небольшие материальные и временные затраты и вариантность обучения. Примерами могут быть следующие упражнения — «кораблекрушение», «дилемма узника», «приемная комиссия» и т.д.
2. Основная часть.
2.1. Разработка концепции миссии и целей организации. Данное задание может быть использовано, если у участников нет общего видения, нет понимания того, ради чего существует компания, каковы должны быть ее миссия и цели, оно необходимо для того, чтобы все участники начали мыслить в одном направлении.
2.1.1. Миссия компании. Индивидуально каждый участник готовит ответы на вопросы: 1. Что такое миссия организации вообще? 2. Какова миссия вашей организации? Далее происходит разбиение на подгруппы и уже в подгруппах отвечают на эти же вопросы. Публичное выступление от каждой подгруппы с вопросно-ответными процедурами, результатом которого должна стать формулировка миссии вашей организации.
2.1.2. Формулирование целей. Каждый участник индивидуально пишет несколько целей организации на ближайший год. Эти цели должны быть конкретными, реалистичными и побуждающими к совершению каких-либо действий («напрягающие»). Затем все участники объединяются по парам. Задача каждой пары — выбрать самые конкретные, реальные и побуждающие цели из имеющихся или сформулировать их заново. Затем проводится обсуждение и согласовывается окончательная формулировка целей компании на ближайший год. Вопросы для дискуссии: 1. Цели какой подгруппы наиболее близки к реальности? 2. Соответствуют ли сформулированные цели критериям конкретности, реалистичности и стимулирования?
2.2. Упражнение: «Что такое управленческая команда?». Задание участникам заключается в подготовке публичного выступления на тему: «Что такое управленческая команда?». В тексте доклада должны быть отражены следующие моменты: общее определение понятия «управленческая команда»; отличительные характеристики управленческой команды (чем она отличается от просто группы руководителей); основные задачи управленческой команды в организации; структура управленческой команды (состав, распределение функций, роли); общие принципы организации работы управленческой команды. Время подготовки доклада — 30 мин. Далее проходят публичное выступление каждого участника с докладом (до 3 минут) и вопросно-ответные процедуры.
2.3. Упражнение: «Управленческая команда вашей организации». Смысл данной части тренинга заключается в том, чтобы разобраться, какой должна быть управленческая команда в данной компании (каков ее состав, чем должна заниматься, полномочия и ответственность и пр.), какими качествами должны обладать члены управленческой команды, что нужно сделать для ее создания. Эта работа будет отличаться от предыдущей, она будет проходить в группах. Участники делятся на две-три группы. Задача группам — подготовить стендовый доклад (слайды) «Управленческая команда нашей организации». Схема доклада: основные особенности управленческой команды, полномочия и ответственность в компании, основные направления деятельности команды (на ближайшее время), структура команды (состав, распределение функций, ответственности и пр.), какими качествами должны обладать члены управленческой команды, что нужно делать для создания и развития команды, возможные барьеры в процессе создания команды и пути их преодоления. Время выполнения задания — 60 мин. По истечении этого времени — публичное выступление с докладами и их обсуждение.
3. Рефлексия.
Последним этапом любого тренинга является рефлексия — это подведение некоторых итогов предыдущей работы. Каждого участника спрашивают, что полезного он получил в процессе деятельности.
Интервью с членами группы: примерный список вопросов.
1. Как вы считаете, для чего существует ваша организация?
2. Что, на ваш взгляд, отличает сотрудников вашей организации от всех остальных?
3. Каковы, на ваш взгляд, характерные преимущества и недостатки вашей организации?
4. Какими уникальными характеристиками обладает основной продукт деятельности вашей организации?
5. Каким вы представляете будущее вашей организации?
6. Какова, на ваш взгляд, миссия вашей организации?
7. Каковы основные цели вашей организации на ближайший год?
8. Какие вы можете назвать основные цели вашей организации на ближайшие 5 лет?
9. Сформулируйте, пожалуйста, несколько наиболее важных, на ваш взгляд, проблем, которые ограничивают эффективность деятельности вашей организации.
10. Какой отдел организации вы представляете? В какой рабочей группе вы работаете?
11. Каковы функциональные обязанности вашего отдела?
12. Сформулируйте, пожалуйста, цель деятельности вашего отдела, вашей группы на ближайший год.
13. Какова цель деятельности вашего отдела, вашей группы на ближайшие 5 лет?
14. Как организован процесс деятельности в вашей группе? Кто является лидером, как распределена ответственность и т.д.?
15. Укажите, пожалуйста, наиболее важные, на ваш взгляд, проблемы, которые ограничивают эффективность деятельности вашего отдела.
16. Сформулируйте, пожалуйста, ваши личные индивидуальные цели на ближайший год.
17. Каковы ваши индивидуальные цели на ближайшие 5 лет?
18. Перечислите, пожалуйста, несколько наиболее важных, на ваш взгляд, проблем, которые ограничивают эффективность вашей личной работы.
Как уже отмечалось выше, только после проведения предварительной диагностики возможно определить основу процесса командообразования для данной конкретной группы. Поэтому говорить об универсальной технологии процесса командообразования было бы неправильно: хотя существует теоретическое представление о том, что такое управленческая команда, в практике не существует идеальной управленческой команды. Разным организациям нужны разные команды, для разных ситуаций требуются свои специфические команды.
Основная идея тренинга командообразования заключается в том, чтобы участники, члены группы сообща поняли и пришли к выводу о том, какой может и должна быть управленческая команда в данной организации.
Было бы наивно думать, что управленческую команду можно создать в течение одного или нескольких дней тренинга. Команда создается в течение длительного времени, в процессе непосредственной управленческой работы в организации. Причем для ее создания необходимы определенные условия, в частности заинтересованность руководства, наличие определенного управленческого потенциала и т.д. Поэтому основная задача тренинга — заложить основы для формирования команды, или, иначе, дать импульс к ее дальнейшему развитию.
В качестве технологии командообразования предлагается набор упражнений, кейсов, из которых в дальнейшем можно выбирать необходимое для каждого конкретного случая. Пример возможной технологии командообразования может быть представлен в виде программы однодневного тренинга.
Естественно, что набор упражнений, структура необязательно должны быть именно такими, как уже не раз отмечалось, каждой группе, каждой организации необходим свой уникальный тренинг, составленный на основе предварительной диагностики и основной задачей которого является формирование базы для дальнейшего процесса командообразования.
Источник : hr-portal.ru
