Концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала
Концепция – это своеобразная идеология обучения, уникальная для данной компании и создающая конкурентное преимущество организации. О цели, предмете и принципах корпоративного обучения читайте статью участника сообщества.
Для чего необходима концепция?
Что такое концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала?
Концепция раскрывает Цели, Принципы и Предмет корпоративного обучения.
Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.
На чем мы делаем Главный акцент в обучении и развитии сотрудников. В общем, в концепции описывается, то благодаря чему организация может Развиваться и Расти.
На основе концепции в организации строится обучение. Это своеобразная идеология обучения, уникальная для данной компании и создающая Конкурентное преимущество организации.
Концепция используется, проявляется во всех формах обучения и развития компании.
Это своеобразный срез, угол зрения на развитие человека, благодаря чему может повышаться конкурентоспособность компании.
Чтобы двигаться к достижению стратегической цели Необходимо понимать: какой следующий шаг развития организации, службы, отдела, менеджера, сотрудника. И соответственно уметь Адекватно оценить на каком этапе развития находится компания, руководители, сотрудники.
Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.
Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.
Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?
Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?
Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?
Концепция определяет границы и объем работы отдела обучения.
С позиции обучения и развития компании, с позиции минимизации затрат и увеличение результативности ответом на выше перечисленные вопросы является создание Самообучающейся компании.
Составляющие Самообучающейся компании:
· Постоянное развитие, обучение;
· Непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;
· Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;
· Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;
· Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;
· Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.
Какие ответы готова дать самообучающаяся компания на вызов стратегической цели компании?
Понятно, что развитие организации невозможно без развития сотрудника, но не всякого сотрудника. Развитие компании возможно только при развитии менеджера, т. е. управленческого звена компании. Замечено, что какой стиль управления сотрудниками выбирает менеджер, то такой же стиль выбирает сотрудник при взаимодействии с покупателем (клиентом). Таким образом, обучая руководителей, мы заодно и обучаем сотрудников и влияем на результат работы сотрудника с покупателем.
Поэтому Предметом корпоративного обучения является менеджер, развитие руководителя.
Акцент на управленческом звене: топ – менеджер, начальник структурного подразделения.
Вытекающий отсюда вопрос: Чему обучать менеджера сегодня, чтобы быть завтра конкурентоспособным?!
Ответить на этот вопрос возможно, если менеджер понимает, в чем заключен следующий шаг развития компании и его как профессионала!
Отсюда вытекает Задача отдела обучения: Проблематизация менеджера, т. е. выявление сотрудниками отдела проблем (мешающих развитию компании), которые есть в отделе, службе и предоставление данной информации менеджеру с целью поиска дальнейшего разрешения проблем и обеспечения развития компании.
Очень конфликтная задача, но без этого Стабильного постоянного роста нет.
Почему менеджер самому сложно увидеть проблемы, которые мешают развиваться компании и ему лично?! Потому что он сам является частью Системы, которая создает проблемы и если он обозначает что-то как проблему, то скорее всего это, либо часть проблемы, либо (что является чаще всего) следствие проблемы и разрешение данных «проблем» ни к чему не приводит, приводит к отсутствию результата.
К примеру, проблема, которая возникает у каждой организации в период роста: нарастание дезорганизации и снижение управляемости. Эту проблему менеджер замечает, когда она Уже мешает на столько, что ее игнорировать невозможно соответственно и решить сложно. И приходиться решать эти вопросы «задним» числом, при этом завтра возникают Новые проблемы, которые вчера менеджер не увидел или проигнорировал. Так снежным комом и нарастает путаница и дезорганизация, в которой захлебывается рост и развитие компании!
Отсюда возникает следующее требование к обучению: оно должно идти на опережение, обучать необходимо тому, что будет Актуально завтра! Опережающее развитие!
К примеру, мы обучаем менеджера тому, что необходимо сегодня (что мы думаем необходимо сегодня) и он начнет эти новые навыки использовать только «после завтра» (в силу естественных процессов обучения), а после завтра нужны будут уже другие навыки. Так, что менеджер будет всегда иметь не актуальные навыки, навыки морально устаревшие, несоответствующие этапу развития компании.
Поэтому обучение должно быть Непрерывным также как развитие компании и иметь Опережающий, проактивный эффект. Мы должны не реагировать на ситуацию, а создавать ситуацию на рынке.
Для полноты картины еще пример: если мы хотим изменить поведение менеджера, развить его навыки, то эти новые навыки у него начнут проявляться в лучшем случае через 3-4 недели. Изменение способностей через пол года. Изменение ценностей, убеждений (формирование лояльности к компании происходит через работу с ценностями менеджера) через 3 года. Изменение самоидентичности через 5 лет.
Вытекающее из выше перечисленного требование к менеджеру: это понимать этапы развития компании, руководителя и уметь синхронно с компанией развиваться. Уметь держать два фокуса внимания.
1 направление развития: следующий шаг, этап развития компании
Какие необходимы менеджеры в этом шаге?
2 направление развития: следующий шаг развития менеджера
Как управленец, куда ему необходимо развиваться далее?
При пересечении этих двух направлении и образуется акцент обучения и развития компании. И он динамичен, т. е. постоянно меняется.
На уровне организации Средством развития менеджера (не формой обучения) Является карьерный рост!
При росте компании необходимы профессиональные и лояльные сотрудники, руководители. Они уже есть внутри компании и «восполнение» этого ресурса можно достичь при «запуске» карьерного роста сотрудников. Компания требуются новые руководители, и она их создает внутри компании (т. к. предметом корпоративного обучения является менеджер), а те в свою очередь создают через школу наставничества, коучинга новых профессионалов на свои предыдущие места, чем создается самовосполнение профессионалов. К тому же это запускает у менеджеров нацеленность на последующее развитие (если я сейчас создаю на свое место профессионала, то в чем будет заключаться мои следующий шаг развития). Что в свою очередь еще и обеспечит Непрерывность процесса развития. Этот аспект схож с системой развития у Чингиз хана и схож с системой подготовки в ордене иезуитов.
Куда карьерно развиваться руководителю зависит от этапа жизни компании! Возможно, конечной формой карьерного развитие топ менеджера является образование холдинга, далее управляющей компанией холдинга.
Итак, на сегодняшний момент средством достижения цели компании является (с позиции обучения и развития) развитие признаков самообучающийся организации или становление самообучающейся организацией.
Предметом корпоративного обучения является развитие менеджера (управленческих компетенций).
Принципы обучения:
— Развитие компании через развитие менеджера.
— Развитие менеджера сквозь призму следующего этапа развития компании и развития, необходимых на данном шаге управленческих компетенций.
— Развитие менеджера на организационном уровне происходит через проблематизацию и «самовосполняющийся» карьерный рост.
А задача отдела обучения в данном случае выявление проблемного поля внутри компании мешающего реализации стратегической цели компании и противоречащего миссий Компании, внесение предложении по разрешению возникающих противоречии, формирование представлений о следующем шаге развития Компании и необходимых условиях для его реализации. Поиск ответов на вопрос: Какими должны быть руководители на каждом этапе развития компании и как переходить от одного типа руководства к другому?
Опережающее развитие. Обучать тому, что будет актуально завтра.
Менеджеру перейти от реактивной позиции к проактивной. Перестроится от простого реагирования на формирование необходимого преимущества. Это позволит выиграть конкурентную борьбу и опережать конкурентов.
Непрерывное обучение, которое способно синхронизировать постоянное развитие компании и развитие сотрудников.
Самообучения и нацеленность на развитие.
Создание различных траекторий карьерного роста для того, чтобы профессиональные и лояльные сотрудники оставались и росли в компании, обеспечивая ее рост и развитие.
Самовосполнение: сотрудники и менеджеры готовят кадровый резерв (методом наставничества и коучинга) на свои места и когда они переходят на новое место, то все уровни поднимаются на одну должность. Т. е. руководитель переходит на новую должность тот, кого он готовил, переходит на его должность, а тот, кого готовил подчиненный, переходит на позицию подчиненного и так до самого низа иерархий.
Для сотрудников принцип развития управленческих компетенции реализуется в принципе: Управление деятельностью и управление сотрудниками.
Задача отдела обучения научить сотрудников управлять своей деятельностью как это является один из аспектов управленческой компетенции, а далее при переходе в позицию менеджера обучать управлению сотрудниками. К примеру, просто сотрудник не умеет управлять своей деятельностью, она им управляет, а вот наставник уже управляет своей деятельностью.
Руководитель на любом уровне должен быть наставником.
Принцип матрешки: каждое последующее обучение строится на основе предыдущего и при этом является вполне отдельным, самостоятельным обучением. К примеру, тренинг управление сотрудниками строится на тренинге управление деятельностью.
Источник : hr-portal.ru
