В статье рассматриваются проблемы и особенности управления изменениями в организации. Раскрывается содержание концепции мотивации персонала в условиях саморазвивающейся организации, дается характеристика ее ключевых принципов и направлений, а также возможностей реализации.

Сегодня мир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать и формировать эти свойства может стать «пропуском» в будущее в условиях все более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.

Говоря о развитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность ее с точки зрения как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации. В нашей статье представлена концептуальная модель такого механизма, обеспечивающего развитие способности организации к гибкости и переменам.

Словарь управления персоналом. Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии (Петер Сенге [6]).

Мотивация изменений

На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

1) инициатива сверху — от первого руководителя;

2) инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;

3) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;

4) инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов (рис. 1).

Модели динамики побудительных мотивов

Модель «Сопротивление»

┌─┐ /

│А│ /

__└─┘/

/\ /

/ /

/ /

И /

/

/ Организация

──────────────────────

Модель «Лавина»

\ ┌─┐

\ │А│

\└─┘

\ \

\ \

\ _\/

\ И

\

Организация \

──────────────────────

Модель «Движение»

┌─┐

И ————> │А│

└─┘

──────────────────────

Организация

Условные обозначения:

А — объект адаптации;

И — инициатива адаптации;

—> — характер реакции организации на процесс адаптации.

Рис. 1

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к «теории самообучающихся организаций» (П. Сенге, М. Педлер, Д. Гарвин и др.). Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель «Сопротивление — Движение — Лавина» описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации (рис. 2).

Модель «Сопротивление — Движение — Лавина»

(I, II, III — этапы)

┌─┐

И ————> │А│

└─┘

———————-

┌─┐ / \ ┌─┐

│А│ / \ │А│

__└─┘/ \└─┘

/\ / \ \

/ / \ \

/ / \ _\/

И / \ И

/ \

/ \

/ I II III \

Рис. 2

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере — свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве (Х. Виссема)). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи (рис. 3).

┌────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐

┌──>│ Инициатива ├──────>│ Изменение ├──────>│ Результат ├──┐

│ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ │

│ │

│ ┌────────────────┐ │

└──────────────────────────┤ Вознаграждение │<────────────────────────────┘

└────────────────┘

Рис. 3

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица — руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель — гарант необратимости изменений и соблюдения установленных «правил игры». Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил «игры». На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации.

Мотивационный механизм саморазвития

Инициатором адаптивного изменения является, безусловно, человек. То есть поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности. Развитие динамики устойчивого, самовозобновляющегося механизма адаптации и саморазвития представлено на рис. 4. Здесь объясняется стремление развивать и совершенствовать два основных элемента организации: результат труда и человека, который формирует результат труда. То есть мы имеем два активных контура положительной обратной связи, взаимно усиливающих друг друга. Иначе говоря, это «приводные ремни» механизма адаптации.

Мотивационный механизм саморазвития персонала

на основе внутренних факторов мотивации

┌───────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ │ │ Постановка │ │ Осознание │ │ │

│ │ │ задачи, │ │ необходимости│ │ │

│ Отождествление│ │ выработка │ │ собственного │ │ Собственное │

│ с результатом ├──>│ вариантов, ├──>│ развития ├──>│ развитие и │

│ работы │ │ инноваций │ │ для получения│ │ достижение │

│ │ │для достижения│ │ лучшего │ │ результата │

│ │ │ лучшего │ │ результата │ │ │

│ │ │ результата │ │ │ │ │

└───────┬───────┘ └───────┬──────┘ └──────────────┘ └─────┬───┬─────┘

/│\ /│\ │ │

│ │ ┌─────────────────────┐ │ │

│ └───┤Способность достигать├─────────┘ │

│ │ лучший результат │ │

│ └─────────────────────┘ │

│ ┌─────────────────────┐ │

└───────────────────────┤ Получение лучшего ├─────────────┘

│ результата │

└─────────────────────┘

Рис. 4

Открытым остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право самостоятельного принятия решений, удовлетворенность работой, самоотождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т.д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации.

Литература

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1966.

2. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

3. Деминг Э. Организация как система. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. — Екатеринбург: УрО РАН, 2001.

6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

В статье рассматриваются проблемы и особенности управления изменениями в организации. Раскрывается содержание концепции мотивации персонала в условиях саморазвивающейся организации, дается характеристика ее ключевых принципов и направлений, а также возможностей реализации.

Отождествление с результатами работы

и инструменты внутренней мотивации

Для отождествления с результатами работы как минимум необходимо совпадение векторов направленности интересов человека и результатов работы. Но в эффективной организации, а именно построение такой является обязательным условием функционирования механизмов саморазвития, вектор направленности результатов работы обязательно должен совпадать с вектором достижения целей всей организации. В свою очередь, вектор целей организации априори совпадает с интересами собственника организации, который по своей природе собственности отождествляет себя с предприятием. Таким образом, в идеальном случае все четыре вектора должны иметь одинаковую направленность, что является предпосылкой возникновения активного мотивационного механизма адаптации и саморазвития (рис. 1).

Схема согласования направленности векторов

интересов и результатов

┌─────────────────────────────┐

————>│ Интересы работника ├──────┐

└─────────────────────────────┘ │

┌─────────────────────────────┐ │ ┌─────────────────┐

————>│ Результаты работы ├─────┐└────>│ │

└─────────────────────────────┘ └─────>│Саморазвивающаяся│

┌─────────────────────────────┐ ┌─────>│ организация │

————>│Цели и результаты организации├─────┘┌────>│ │

└─────────────────────────────┘ │ └─────────────────┘

┌─────────────────────────────┐ │

————>│ Интересы собственника ├──────┘

└─────────────────────────────┘

Рис. 1

В отличие от идеальной картины на практике далеко не всегда удается достичь совпадения направленности векторов, особенно в долгосрочной перспективе. Именно это является одной из главных задач мотивационного механизма в организации.

Эта задача может быть более конкретизирована как совпадение интересов руководителей ведущих подразделений предприятия (команды ключевого персонала) с интересами собственника. Такое допущение возможно, потому что свойство адаптивности организации определяется прежде всего активной ролью команды ключевого персонала. Согласно принципу Парето именно эта категория персонала определяет 80% успеха реализации свойств адаптивности и саморазвития организации. После проведенных упрощений возникает гипотеза о целесообразности передачи части прав и интересов собственника команде ключевого персонала как один из возможных вариантов совмещения направленности векторов интересов.

Рассмотрим структуру интересов собственника. Собственник имеет три группы интересов:

— владение и сохранение капитала означает право в любой момент продать, передать собственность или изменить ее по своему усмотрению;

— увеличение стоимости капитала — определяет интерес собственника в долгосрочном развитии бизнеса, что приводит к увеличению стоимости капитала;

— владение результатами использования капитала означает интерес к получению дивидендов от текущей деятельности и право регламентировать принципы формирования структуры доходной и расходной части.

Как правило, последняя часть прав делегируется собственником директору предприятия с учетом конкретных ограничений и результатов, оговариваемых в контракте. То есть мы видим, что собственник отождествляет себя с капиталом, ростом капитала и текущим результатом деятельности предприятия. Причем у него преобладают долгосрочные интересы, связанные с долгосрочным ростом капитала.

Исключим первую группу интересов из инструментов мотивационного механизма адаптации. Во-первых, передача значительной части собственности наемному персоналу невозможна в силу самой собственнической природы человека. Передача же во владение небольшой доли акции, как показывает практика, как правило, не вызывает значительного изменения отношения работника к труду, прежде всего в силу низкой валентности дополнительного вознаграждения и невозможности реально влиять на процессы управления собственностью.

Право владения текущим результатом деятельности предприятия наиболее перспективная часть прав собственности, которая без ущемления интересов собственника (он практически делегировал это право директору) может быть передана руководителям ведущих подразделений предприятия. И при определенных условиях у них может быть изменена психология поведения и развито чувство совладельца, т.е. чувство «виртуальной» собственности на результат деятельности руководимого им подразделения. Виртуальный характер собственности означает, что полученное право долгосрочного полного распоряжения формированием доходной и расходной частью результатов работы подразделения постепенно создают иллюзию и формируют новый тип поведения как фактического собственника текущих результатов работы. При этом возникает естественное желание и в будущем сохранить данное право собственности. А это возможно в условиях конкуренции только при непрерывной адаптации к внешней среде и развитии производства. Следовательно, инвестиции в долгосрочное развитие становятся приоритетными в сознании руководителя подразделения, а это в свою очередь, увеличивает стоимость капитала, что приводит к совпадению со второй группой интересов собственника.

Возникает вопрос, всю или какую-либо часть текущих результатов работы целесообразно передать в виртуальную собственность руководителя подразделения. Рассмотрим структуру текущего результата:

1) доходы от продажи результатов работы;

2) расходы на процесс производства и продажи, включая собственные непроизводственные расходы, налоги;

3) получаемая прибыль;

4) инвестиции на развитие собственного производства товаров или услуг;

5) отчисления на содержание центрального аппарата и служб предприятия;

6) отчисления на развитие и страховые фонды всего предприятия;

7) отчисления на дивиденды собственнику.

Первые четыре показателя результата должны быть, как правило, отданы в виртуальную собственность руководителям подразделений. Норматив отчислений по последним трем показателям должен быть долгосрочным, обоснованным так, чтобы оставшаяся часть, которую мы называем «виртуальной» собственностью, была валентна для руководителя подразделения.

Собственность означает триединство категорий: владение, распоряжение, использование. Передавая на основе долгосрочной договоренности и при условии соблюдения валентности руководителю подразделения права и ответственность распоряжения и использования, можно добиться при определенных условиях культуры фирмы постепенного формирования в его сознании права на владение, хотя юридически и фактически право владения всегда остается за реальным собственником. Именно поэтому перенос всех трех категорий собственности на руководителя подразделения носит виртуальный характер, хотя распоряжение и использование имеют вполне реальное значение. В этом случае возможно получение механизма, показанного на рис. 2. Но одновременно происходит и изменение психологии собственника и его представителя — директора предприятия в том случае, если они объективно оценивают динамику развития и удовлетворения интересов.

Механизм включения мотивации виртуальной собственностью

┌─────────────────┐

┌────────────────────┐ ┌──>│ Экономия затрат ├──┐ ┌─────────────┐

│Улучшение результата│ │ └─────────────────┘ │ │ Увеличение │

┌──>│за счет адаптивности├──┤ ├─>│ виртуальной ├───┐

│ │ и развития │ │ ┌─────────────────┐ │ │собственности│ │

│ └────────────────────┘ └──>│Увеличение продаж├──┘ └─────────────┘ │

│ └─────────────────┘ │

│ ┌─────────────────┐ │

│ │ Отождествление │ │

└───────────────────────────────┤ с результатами │<──────────────────────┘

│ работы │

└─────────────────┘

Рис. 2

Поскольку на предприятии количество включенных в работу виртуальных контуров собственности может быть достаточно большим, и каждый из них за счет более эффективной внутренней мотивации увеличивает абсолютную величину отчислений по составляющим 5, 6, 7 текущего результата (см. выше), то совокупное значение удовлетворения интересов собственника, его представителя — директора и предприятия в целом — будет значительно выше, чем в традиционной схеме мотивации на основе внешнего вознаграждения.

Сложной, но решаемой проблемой такого механизма мотивации является координация и согласование направленности векторов интересов руководителей подразделений на интересы всего предприятия. При хорошем согласовании, а это зависит от профессионализма директора предприятия, возможно добиться эффекта синергии, когда отдельные подразделения будут усиливать друг друга по отношению к внешним конкурентам. И сама конфигурация внутреннего строения предприятия и его мотивационного механизма постепенно становится одним из главных долгосрочных конкурентных преимуществ. Причем внутренняя структура организации, правила поведения, финансовые нормативы взаимоотношений могут достаточно гибко меняться и адаптироваться к изменениям внешней среды.

То есть такой мотивационный механизм позволяет получить два уровня адаптивности и саморазвития (рис. 3): каждого отдельного подразделения, наделенного правом виртуальной собственности; предприятия в целом как согласованной совокупности всех подразделений.

Двухконтурный мотивационный механизм саморазвития (I, II)

┌─ — — — — — ┐

│ I. Контуры мотивации

подразделений │ ┌─────────────────────┐

│ ┌───────────────┐ │ Увеличение стоимости│

│ Контур │ │ ┌──>│ компании ├─┐

│ │ мотивации │ │ └─────────────────────┘ │

┌───────────────┐ │ виртуальной │ │ │ ┌─────────────────────┐ │

│ Согласование │ ┌─┼──>│ собственностью├────>│ │ Увеличение фондов │ │

│ интересов │ │ │ (руководитель │ │ ├──>│ развития ├─┤

│ на основе │ │ │ │ подразделения,│ │ └─────────────────────┘ │

│ долгосрочных ├─┤ │ персонал) │ │ │ ┌─────────────────────┐ │

│ нормативов │ │ │ └───────────────┘ ├──>│Увеличение дивидендов├─┤

│взаимоотношений│ ├─ -> — — — ┼>│ └─────────────────────┘ │

└───────┬───────┘ │ │ ┌───────────────┐ │ ┌─────────────────────┐ │

/│\ └────>│ Контур «n» ├───┼>│ │ Повышение │ │

│ │ └───────────────┘ └──>│конкурентоспособности├─┤

│ ┌──┴───────────────────────┴──┐ └─────────────────────┘ │

└────────┤II. Контур мотивации компании│<─────────────────────────┘

│ (собственник, руководство) │

└─────────────────────────────┘

Рис. 3

Введение понятия мотивации виртуальной собственностью в сочетании с условием совпадения векторов направленности интересов и результатов позволило теоретически обосновать новую двухконтурную модель мотивационного механизма адаптивности и саморазвития организации, которая способна формировать долгосрочные конкурентные преимущества.

Лидерство как мотивационный и обучающий фактор

Одной из главных причин, почему на практике часто не действуют механизмы мотивации, аналогичные по своей концепции показанному выше, является стиль руководства.

Словарь управления персоналом. Стиль руководства — систематическое проявление к.-л. личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Рамки формальной организации составляют некоторый диапазон для выбора руководителем той или иной линии служебного поведения по отношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные колебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя — его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т.д., т.е. детерминируются психологическими и социокультурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону. Традиционно различают следующие основные с. р.: авторитарный, демократический, слабый (пассивный). С. р. тесно связан с культурой управления.

Традиционный взгляд на руководителя как на специального человека, который сам устанавливает направления развития, принимает ключевые решения, является единственным, кто может найти правильный выход из кризисной ситуации, приводит к авторитарным методам управления, жесткой централизации всех ресурсов, а следовательно, к подавлению инициативы и интереса к саморазвитию нижестоящих уровней управления. В итоге получается пирамидообразная организация с преобладанием внешних факторов мотивации. Руководитель в такой организации часто выполняет роль харизматического лидера, исключающего появление других ярких личностей — лидеров. На наш взгляд, в организации с авторитарным харизматическим лидером невозможно появление мотивационного механизма саморазвития на основе внутренних факторов.

Совершенно иную роль призваны играть обучающие лидеры. Они «являются разработчиками, учителями и администраторами. Эти роли требуют новых умений: способности создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления» <1>.

———————————

<1> Senge Peter M. The Leaders New Work: Building Organizations. Sloan Management Review, 7, 1999.

Таким образом, во-первых, обучающее лидерство является необходимым условием создания нового типа организации, в которой возможно функционирование мотивационного механизма адаптивности и саморазвития, а во-вторых, обучающее лидерство может само являться мощным мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.

Обучающее лидерство формирует новую модель отношений «руководитель — подчиненный», а именно «учитель — последователь». Такие отношения строятся прежде всего на авторитете и уважении руководителя, который сознательно, творчески участвует в формировании и реализации совместных планов. Создаются предпосылки и формируется среда по «выращиванию» лидеров на всех уровнях управления. То есть обучающее лидерство создает внутреннюю мотивацию саморазвития и стремление творческого эффективного выполнения работы. Введение обучающего лидерства — это прежде всего вопрос изменения философии бизнеса и культуры организации.

Обучающее лидерство базируется на многовековом понятии одной из самых эффективных форм внутренней мотивации соучастием, однако психологически и профессионально очень сложно собственнику или директору предприятия взять на себя роль и постепенно стать обучающим лидером. Перед тем как менять организацию, управляющий должен прежде всего изменить себя.

Обучающее лидерство является необходимым условием формирования мотивационного механизма саморазвития и одновременно является мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.

Организационная структура как базисный элемент

построения мотивационного механизма

Структура организации по своей природе является консервативным элементом, призванным закреплять в виде организационных схем и отношений установленный порядок создания продукта.

Словарь управления персоналом. Организационная структура — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Классической оргструктурой предприятия является линейно-функциональная схема, когда все управленческие и производственные функции максимально специализированы и выполняются специализированными подразделениями для всей организации. Такая структура, как правило, управляется административными методами и практически исключает появление элементов саморазвития внутри организации. Адаптация к изменениям внешней среды происходит по команде «сверху», и часто изменения встречают сопротивление работающего в организации персонала. Такой принцип построения структуры хорошо работает в сравнительно небольших организациях, когда не нарушены нормы управляемости и при высокой квалификации топ-менеджеров. Но данная структура может быть ловушкой для организации при ее естественном развитии, увеличении размеров и смене руководства. Как правило, решение об эффективности построения оргструктуры принимается на основе прошлого опыта, и структура не меняется до тех пор, пока организация не сталкивается с очередным кризисом. Это подтверждают исследования жизненного цикла развития организации.

В современной динамичной конкурентной борьбе запаздывание с изменением структуры может оказаться роковой ошибкой, приводящей к банкротству. И наоборот, опережающий выбор правильной структуры может быть долгосрочным конкурентным преимуществом, постоянно сохраняемым за счет того, что сама структура построения организации должна выступать активным мотивационным фактором, порождающим изменения с целью адаптации к внешней среде. Причем инициатива изменений рождается как «сверху», так и внутри организации. Может наблюдаться эффект саморазмножения или самоликвидации подразделений как за счет внутренних, так и внешних ресурсов. Как известно, наиболее инициативные и творческие специалисты в случае отсутствия перспективы роста выталкиваются административными системами и притягиваются организациями, в которых действуют принципы саморазвития. Поэтому в таких структурах помимо эффекта внутреннего развития может наблюдаться эффект внешнего перераспределения наиболее активного кадрового потенциала от административных организаций к адаптивным саморазвивающимся организациям.

К такого типа организациям относятся структуры с функционально законченной ответственностью по конечному результату в рамках одного подразделения.

Например, дивизиональные продуктовые структуры, проектные структуры, структуры, организованные по принципу центров прибылей, центров инвестиций, хозяйственных предпринимательских единиц. Переход на структуры такого типа еще не означает автоматического создания адаптивной саморазвивающейся организации. Он лишь создает предпосылки перехода к организации нового типа. Одной из таких предпосылок является концентрация всех жизненно важных функций для получения конечного продаваемого результата в рамках одного подразделения. Концентрация всех работ для получения конечного продукта с одновременным делегированием этому подразделению ответственности и прав за реализацию этого продукта и его обновление создает благоприятную среду для развития инициативы и зарождения у организации свойств саморазвития и адаптации. Эти предпосылки выражаются в том, что можно измерить полезный продаваемый результат труда и соотнести его с вкладом конкретных людей.

Уровень финансовой самостоятельности подразделений определяет очень важный параметр создания адаптивных саморазвивающихся организаций, а именно на основе развития внутреннего предпринимательства, формирования мотивационного механизма возникновения изменений. Ключевую роль здесь играет принцип постепенного замещения у руководителей подразделений внешних факторов мотивации внутренними, которые гораздо более эффективны для побуждения к инициативному творческому труду и собственному саморазвитию и обучению. Вопрос о степени предоставления финансовой самостоятельности очень тонкий и неоднозначный. С одной стороны, чем ее больше предоставлено руководителю подразделения, тем быстрее и лучше у него развивается мотивация предпринимательства и переход на внутренние факторы мотивации. Но с другой стороны, всегда есть опасность потерять целостность организации, ее главные конкурентные преимущества, базирующиеся на эффекте синергии подразделений, и ради интереса отдельных подразделений, устранить главные ориентиры развития как единого организма, противостоящего внешним условиям и конкурентам.

Формы финансовой самостоятельности могут быть различными: от центров затрат и бюджетирования до приобретения отдельными подразделениями прав самостоятельного юридического лица с полной финансовой самостоятельностью. Очень важно для формирования механизмов саморазвития и адаптации найти оптимальный для конкретной организации уровень финансовой самостоятельности. Он может зависеть от вида производимого продукта, размеров организации, личности первого руководителя, наличия команды квалифицированных руководителей подразделений, внешнего окружения, отраслевой принадлежности.

Организационная структура является обязательным, но недостаточным фактором построения мотивационного механизма адаптации и развития организации. Она является своего рода катализатором, условием возникновения новых экономических отношений, побуждений и стимулов, которые, например, приводят к формированию мотивации предпринимательством, лидерством.

Предложенная в статье концепция мотивационного механизма не является единственным вариантом, применяемым ко всем ситуациям в реальной жизни. Скорее это один из возможных подходов к построению адаптивной саморазвивающейся организации. Критерием жизнеспособности теоретических принципов и концепций является практика. Более чем пятнадцатилетнее применение на одном из предприятий, сформулированных в статье положений, позволяет сделать вывод о возможности использования элементов мотивационного механизма для построения саморазвивающихся организаций.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись