Конфликты в организации старые и новые проблемы
В статье рассматриваются основные причины, вызывающие конфликты в организациях. Особое внимание уделяется причинам и возможностям предотвращения конфликтов, возникающих при слиянии компаний.
Что такое конфликт — известно каждому. Ссоры, конфронтация, непреодолимая личная неприязнь, противоборство с целью захвата инициативы или достижения односторонних преимуществ… Там, где существуют человеческие взаимоотношения, всегда найдутся возможности для возникновения конфликтов. Конфликты бывают разными по продолжительности, эмоциональному накалу и последствиям для противоборствующих сторон. Но их объединяет одно важное свойство — по своему характеру и содержанию они почти всегда связаны с различными интересами, целями, личностными особенностями людей, которые очень трудно согласовать или объединить.
«Вечные» причины конфликтов
Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее.
1. Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. В связи с распределительными отношениями возможен конфликт из-за факта распределения ресурсов; перераспределения уже присвоенных, полученных ресурсов, а также из-за принципа и критериев распределения. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации — человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение.
2. Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется (могут меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т.д.). Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников — кто-то перемещается на другую должность, кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и другим рычагам влияния, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые (здесь может проявиться «страх обучения») — все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям, порождает конфликты.
3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, отбор персонала и пр.) может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.
4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.
5. Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.
6. Противоречивость целей отдельных групп и работников. Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и задачи: отдел исследований и разработок хочет и должен вводить инновации, производственный отдел — производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта — максимально много продавать, и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает об экономических показателях, долгосрочном обеспечении организации. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе — установка субъектов на определенные действия.
Словарь управления персоналом. Конфликт — нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
Информация к размышлению
Слабо налаженные коммуникации — повод для увольнений
Опросы показывают, что больше половины британских сотрудников уверены в неэффективности построения внутренних коммуникаций в своих организациях. Исследователи предположили, что между внутренними коммуникациями и удержанием сотрудников есть прямая связь. Эксперты консалтингового агентства CHA опросили 1000 работников британских компаний и пришли к выводу, что 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. 65% респондентов заявили, что предлагаемая им информация не имеет отношения к их профессиональным обязанностям, а 39% сообщили, что все новости об изменениях в компании доходят до них слишком поздно.
Информация к размышлению
Как понять, что коммуникации нарушены:
— сотрудники не знают друг друга по имени;
— сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате);
— несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение);
— служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата);
— в коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами);
— некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом;
— сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия;
— распространяются различные слухи;
— случаются ссоры и открытые противостояния.
7. Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.
8. Разделение ответственности. Если организация переживает неуспех, работает нерентабельно, на грани банкротства, то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.
9. Неритмичность и нестабильность труда. Неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, скученность работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.
К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести:
— Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей.
— Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).
Говоря о конфликтах в организации, работники чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией. Каковы же основные причины возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным?
1. Субординационный характер отношений. Отношения между руководителем и подчиненным характеризуются двумя сторонами — функциональной (формальной) и личностной (неформальной). Личностное содержание отношений «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения руководителя. При этом практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.
2. Конфликтность, присущая деятельности в системе «человек — человек». Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9% и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
3. Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Около 60% всех конфликтов «по вертикали» приходится на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года (проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.). На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 1,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.
4. «Разбалансированность» рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что: а) подчиненному дают указания много начальников; б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7 — 8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
Информация к размышлению. По мнению сотрудников, чаще всего к конфликтам приводят следующие ошибки в управлении, допускаемые руководителями:
— непоследовательность в действиях;
— мелочная опека;
— отсутствие информации;
— вмешательство в область полномочий, передаваемых сотруднику;
— отсутствие объяснения принятых решений, отсутствие информации;
— авторитарное поведение при определении целей;
— «двойные стандарты» при оценке подчиненных, неуместная снисходительность;
— улаживание неправильных решений за счет сотрудников.
5. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к управленческой должности, в частности, недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
Некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.
Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить его конструктивно. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Указанные причины являются в определенном смысле вечными, порождают конфликты даже в стабильно функционирующей компании со сложившейся организационной культурой. Если же компания оказывается вовлеченной в процессы слияния или поглощения, это неизбежно сопровождается новыми конфликтами — скрытыми и явными.
Словарь управления персоналом. Слияние — сделки, сопровождающиеся появлением новой компании, образующейся на основе двух или нескольких прежних. При этом новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства компаний — своих составных частей, после чего последние распускаются. В российской практике выделяют «присоединения» — объединение нескольких компаний, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.
Слияние компаний — конфликты неизбежны?
Количество слияний и поглощений во всем мире растет с каждым годом. Современные условия вынуждают компании укрупнять капитал ради более эффективного его использования и ради дальнейшего развития. Основные причины, подталкивающие компании к слияниям и поглощениям, можно подразделить на следующие группы.
1. Внутренние — стремление к корпоративной синергии и сокращению издержек (приобретение новых навыков (высоких технологий, хорошо налаженных организационных процессов, эффективных рабочих процедур, высококвалифицированного персонала); доступ к новым продуктам, патентам, рынкам, каналам дистрибуции и т.д., позволяющим более эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы и навыки или более успешно достигать поставленные цели; финансовые причины — например, налоговая экономия, когда приобретение компании с убытками может уменьшить прибыль к налогообложению).
2. Внешние — изменения внешней среды, которые снижают эффективность текущей деятельности компании и заставляют ее искать новые пути развития (изменения в денежной политике, общих темпах экономической активности, государственное регулирование, глобализация и т.д.; текущие изменения в конкретной отрасли (например, возникновение избыточных мощностей в отрасли в целом (автомобилестроение), рост затрат на разработку (фармацевтика), резкие технологические изменения)).
3. Мотивы руководства — отражающие желание менеджеров компании совершать подобные сделки (использование имеющихся личных управленческих навыков для развития других бизнесов; обеспечение безопасности собственного рабочего места — снижение возможности быть поглощенными другой компанией; «построение империи» — увеличение размеров компании ради увеличения собственной власти и признания; финансовые выгоды — если вознаграждения высшего менеджмента связано с оборотом компании, курсом акций и т.д.).
Слияние затрагивает интересы всех сотрудников компаний и порождает широкий диапазон реакций — от тревожных ожиданий («как бы не было хуже») до саботажных проявлений и ухода людей из компании. Несколько месяцев неопределенности и тяжелых слухов до, а также два-три месяца неразберихи после объединения могут «вымыть» из компании до половины самых ценных (творческих, мобильных) сотрудников.
Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании, — личностный и групповой. Личностный уровень связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, с его опасениями за сохранение рабочего места, статуса, успешность деятельности, с возможностью карьерного роста, увеличением нагрузки, необходимостью дополнительного обучения и т.д. — отсюда повышенная тревожность, межличностные конфликты. Смена хозяина всегда приводит к пересмотру сложившихся критериев оценки персонала и планирования карьеры, к изменению бюджетных приоритетов, к изменению статуса функциональных областей управления и, следовательно, к ломке неформальной структуры. Кроме того, если менеджеры поглощенной компании имеют определенную долю в ее капитале, то их мгновенное превращение из собственников в наемных работников негативно сказывается на мотивации, в результате чего они могут снизить эффективность работы. Если специалисты не будут чувствовать себя удовлетворенными в компании, образованной после слияния, то наиболее способные работники сочтут для себя более простым решением найти другую работу. Исследования показывают, что результативность слияния тем ниже, чем выше уровень текучести среди высшего менеджмента поглощенной компании.
Информация к размышлению. Английское отделение консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers исследовало около 100 случаев слияний в Великобритании. Результаты позволяют сделать вывод, что успешность сделок в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.
К первой группе относятся задачи, в центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений:
— интеграция организационных культур объединяющихся компаний (в тех случаях, когда менеджеры концентрировались на решении этой задачи, вероятность успеха была на 26% выше средних показателей по исследованным компаниям);
— формирование команды менеджеров новой объединенной компании (вероятность успеха — 26%);
— осуществление активного коммуникационного плана (вероятность успеха повышалась на 13%).
Ко второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки:
— проведение предварительной финансовой оценки эффекта от сделки (в тех случаях, когда она проводилась, вероятность успеха была на 28% выше средних показателей по исследованным компаниям);
— оценка репутации приобретаемой компании — исследование рыночной среды, оценка рисков, оценка компетентности менеджеров и т.п. (при ее проведении шансы на успех возрастали на 6%);
— разработка плана проведения интеграции (вероятность успеха повышалась на 13%).
Результаты исследования показали, что наилучших результатов добиваются те поглощающие компании, которые признают важность решения задач обеих категорий. Так, в тех случаях, когда приоритетное внимание уделялось подбору команды менеджеров и разработке плана проведения интеграции, вероятность успеха повышалась на 66%; в тех случаях, когда приоритет отдавался проблемам коммуникации и оценке синергии, — на 45%.
В проведенном PricewaterhouseCoopers исследовании лишь 9 компаний (менее 10% от общего количества исследованных) уделяли должное внимание решению задач первой группы и разработке плана проведения интеграции. Сделки по слиянию для всех 9 компаний были успешными. У тех же компаний, которые основное внимание уделяли только вопросам финансирования сделок и их правовым аспектам, шансы на успех сокращались на 15%.
Основываясь на классификации, предложенной социологом Эвереттом Роджерсом, можно выделить несколько групп людей, демонстрирующих различное отношение к предстоящим переменам. «Пионеры» (2,5%) — те, кто чувствует себя в ситуации перемен как рыба в воде, ищут в них новые возможности для развития карьеры, смены профессии и т.п. Слияния-поглощения для «пионеров» — не повод искать новое место. Скорее, они попытаются извлечь максимум выгоды из сложившейся ситуации, постараются «оказаться в нужное время в нужном месте». «Ранние последователи» (13,5%) — люди, в целом восприимчивые к переменам, если видят их практическую пользу. Именно они попадают в главную группу риска: поскольку эти люди перемен не боятся, то с достаточной легкостью могут расстаться с компанией, работа в которой перестала их удовлетворять. Напротив, если работодатель поведет себя правильно, то они станут главной движущей силой изменений в организации. Остальные 84% (конечно, цифры эти довольно условны) людей перемены вообще не любят и так или иначе будут им сопротивляться. «Группа риска» — люди, которые наиболее склонны к тому, чтобы «хлопнуть дверью» — составляет обычно 10 — 15% от всего персонала. Не так много? Но неприятность заключается в том, что многие из них — наиболее ценные сотрудники, занимающие ключевые позиции. Уход руководителей верхнего и среднего звена, менеджеров по продажам и по работе с клиентами довольно часто ведет к прямой потере клиентов — бизнес в нашей стране по-прежнему очень персонифицирован. Потеря ключевых технических специалистов влечет за собой утрату знаний, компетенций и по этим причинам косвенно — уход клиентов.
Групповой уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность; одной из причин болезненного протекания интеграционных процессов является культурное противостояние, проявляющееся в конфликтах между подразделениями организации, различными группами менеджмента. Причем результаты исследований говорят о том, что различие в национальных культурах не является большой проблемой и не ведет к конфликтам. Различия в организационных культурах имеют большее значение, чем национальные различия.
Так, например, текучесть среди менеджмента при поглощении американских компаний японскими фирмами выше, чем при поглощении канадскими и австралийскими компаниями, или даже американскими.
Чаще всего не культурные различия сами по себе оказывают негативное влияние на слияния, а отношение менеджмента к указанной проблеме, его умение управлять культурными различиями. Нередко менеджеры покупающей компании не уделяют человеческой стороне сделки столько же внимания, сколько они обычно уделяют стратегической стороне, и ведут себя с менеджерами и персоналом поглощенной фирмы не как партнеры, а как завоеватели. Менеджеры поглощающей компании часто стремятся внедрить жесткий контроль над поглощенной фирмой в ущерб системе стимулирования. В таких ситуациях у персонала поглощенной фирмы складывается ощущение, что все решения принимаются в головной компании, а им просто не доверяют, максимально сокращая автономию. Между тем существует прямая зависимость между степенью автономности и остротой конфликта между культурами: более тесный контакт носителей различных культур с большей вероятностью приводит к конфликтам. Именно поэтому не связанные слияния могут приводить к лучшим результатам, поскольку при них бизнес-единицам обычно предоставляется большая автономия, что влечет за собой меньшие структурные и организационные перестройки и, соответственно, оказывает меньшее давление на персонал.
Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция — самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой организационной культуры становится залогом успешной интеграции. Новую организационную культуру нельзя получить простым объединением двух старых. Ее создание предполагает внедрение новых моделей поведения, обучение персонала, поощрение за следование «правильным» моделям, формирование образцов для подражания, которые при условии продуманного вознаграждения, связывающего личностный и профессиональный рост работников с их готовностью к изменениям, будут закрепляться в сознании и воспроизводиться. При этом культурные различия желательно нивелировать в кратчайшие сроки (насколько это возможно, учитывая инерционность организационной культуры).
Информация к размышлению
Как избежать потерь персонала при слиянии?
Можно рекомендовать следующие меры:
1. Организовать корпоративный вечер для сотрудников обеих команд.
2. Провести систему тренингов на внутреннюю коммуникацию, индивидуальные формы общения.
3. Выявить людей, тормозящих вновь образовывающуюся компанию, и привлечь их на свою сторону.
4. Сформировать видение будущей компании и организовать дискуссию о роли в ней каждого сотрудника.
5. Описать корпоративную культуру компании-поглотителя и ее особенности.
6. Разработать концепцию информационного обеспечения процесса слияния. Концепцию донести до всех сотрудников, чтобы каждый знал, что именно происходит в компании.
7. Обращаться к представителям присоединяемой структуры за советом и экспертизой по возникающим проблемам. Тем самым можно исключить возникновение «оппозиции».
8. Обязательно оставить в силе некоторые безобидные, но дорогие сотрудникам поглощаемой компании корпоративные нормы и привычки.
В целом, методология решения задач, связанных с объединением культур, такова: выбор группы ключевых сотрудников (включая высшее руководство) — основных носителей культуры обеих организаций; проведение диагностики корпоративных культур на всех логических уровнях, выявление точек вероятных конфликтов; определение основных параметров корпоративной культуры объединенной организации — миссии, идентичности, ценностей, базовых принципов функционирования; выработка стратегии и тактики перехода от имеющегося состояния к желаемому; реализация плана. Оптимальный вариант — провести диагностику заранее, еще до сделки («профилактика — лучшее лечение»). Но даже если проведена ранняя диагностика, необходимо понимать, что «лечится» далеко не любая ситуация. Если в ключевой группе выявятся, например, базовые ценности-антагонисты, то руководству объединенной компании придется выбирать, с кем из людей придется расстаться.
Одной из важнейших причин, усиливающих остроту конфликтов при слиянии компаний, является неэффективность внутренних и внешних коммуникаций (недостаток информации о предстоящих и уже происходящих событиях, целенаправленная и случайная дезинформация). Считается, что после объявления о слиянии большая часть коммуникаций в компаниях практически бессодержательна (в основном активно обсуждаются проблемы формирования штата и получения должностей). Поэтому на протяжении всего процесса планирования сделки и ее исполнения активность в коммуникациях является одной из наиболее важных аспектов для сокращения стресса и предотвращения конфликтов во время процесса слияния. План интеграции должен обсуждаться на всех уровнях как можно быстрее после объявления о слиянии.
Информация к размышлению. При слиянии ТНК, «Сиданко» и московского подразделения ВР процесс интеграции носил равноправный характер: представители трех менеджерских составов совместно принимали решение о будущей структуре объединенного предприятия. В ТНК-ВР появились новые подразделения, которые в ТНК и «Сиданко» отсутствовали. Поэтому почти все ключевые сотрудники смогли найти себе применение в новой организации. А поскольку бизнес расширился и количество активов значительно выросло, объем полномочий и масштаб деятельности у ведущих сотрудников увеличился, и это стало для них мощным стимулом. Известно, правда, что президенту бывшей ТНК не нашлось места в объединенной структуре. От предложения стать советником при новом главе компании он отказался.
Необходимо включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него смысл новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии, наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса.
Чтобы обеспечить вовлеченность всех работников в процесс, а также для поддержания постоянной обратной связи с персоналом некоторые компании задолго до фактического слияния создают периодические внутренние бюллетени новостей, что дает руководству возможность ответить на все вопросы сотрудников, связанные с преобразованием в новую организацию.
HR-специалисты должны отслеживать получение сотрудниками первой информации о будущей сделке. Важно знать, какие именно сведения поступили и из какого источника. Идеальная ситуация, если персонал узнает о предстоящем изменении в своей устоявшейся жизни от руководства, в рамках официального представления стратегии сделки. В заявлении нужно обозначить причины и предпосылки интеграции и конкретные цели, которые организация ставит перед собой, решаясь на этот шаг. Если допустить проникновение информации извне, персонал может охватить паника. Процесс слияния неизменно будет сопровождать стрессовое состояние сотрудников: причина — неуверенность в будущем. Задача руководства — свести стресс к минимуму. Для этих же целей крупные международные компании внедряют внутреннюю электронную информационную сеть, дающую работникам из различных географически разбросанных бизнес-единиц общий доступ к централизованной информации и возможность быстро обмениваться новостями между собой. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.
Слабые внутренние коммуникации с собственным персоналом чреваты большими рисками, чем их недостаточность в процессе взаимодействия с другими заинтересованными лицами. Коммуникации с клиентами или общественностью, конечно, важны, но без всякого риска могут постепенно устанавливаться в течение длительного времени после слияния. Собственные же сотрудники часто оказываются забытыми, так как менеджмент поглощающей компании концентрируется на коммуникациях с персоналом поглощаемой фирмы. Однако собственный персонал также испытывает серьезное беспокойство по поводу происходящих изменений.
Естественное сопротивление работников интеграционному процессу можно преодолеть открытым и правдивым общением топ-менеджеров с сотрудниками. Создать атмосферу стабильности и комфорта поможет прозрачная информационная политика, четко обозначенные цели и задачи.
Для того чтобы стать успешным, слияние или поглощение нуждается в очень сильном лидерстве со стороны менеджмента. Естественно, что с началом проведения сделки менеджеры начинают бороться за получение должностей в новой компании, пытаясь одновременно позаботиться о «своих» людях, демонстрируя новому руководству свою беспристрастность. Если формирование команды основано на прошлых заслугах менеджера, а не на объективной оценке навыков и компетентности, то это приводит к снижению эффективности работы компании и организационной культуры. Поэтому процесс образования новой структуры менеджмента должен быть прозрачным, логичным, рациональным.
Одна из типичных ошибок в этой области, приводящая к конфликтам, — низкие темпы в формировании команд руководителей. Около 40% компаний в процессе слияния затягивают формирования команд, которые координируют сам процесс слияния или поглощения. Возникает организационная неразбериха, для проблем не всегда находится верное решение, а сотрудники компании, так же как и ее клиенты, устав от неопределенности, начинают уделять много внимания слухам и домыслам. И, напротив, исследования выявили, что в успешных слияниях руководство было определено в течение недели после объявления о сделке.
Многие «поглотители» просто «импортируют» в поглощаемую компанию квалифицированную команду управленцев, что, при определенных условиях, позволяет добиться успеха. Создание команды управленцев объединенной компании «50 на 50» (т.е. с равноценным участием менеджмента поглощенной компании) является более трудным вариантом интеграции, однако, во-первых, менеджеры поглощаемой компании привносят уникальный опыт в объединенную команду, а во-вторых, их присутствие может дать всему персоналу поглощаемой фирмы ощущение преемственности культуры, стиля управления, снизить тревожность и, в итоге, облегчить процесс интеграции.
Однако, как показывают многочисленные примеры даже удачных слияний, самое тщательное планирование не позволяет предсказать и предотвратить все проблемы, возникающие в процессе интеграции. Особенно это касается вопросов, затрагивающих персонал организации. Следовательно, руководство и кадровые службы должны быть готовы к неожиданным проблемам и конфликтам, и должны быть готовы позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать.
Информация к размышлению
Причины неудачных слияний
— Недостаточная приверженность выполнению своих обязательств со стороны топ-менеджмента.
— Неспособность принимать жесткие решения.
— Неспособность понять культурные различия.
— Неспособность устанавливать приоритеты и одновременно решать большое число одинаково важных вопросов.
— Компания направлена «внутрь» себя, при этом забывает о потребителях.
— Процесс интеграции спланирован плохо или слишком медленно реализуется.
— Основной акцент делается на снижение издержек в ущерб изменениям управления.
— Упущение стратегических возможностей, которые могли бы быть получены в результате слияния.
— Концентрация только на формальных коммуникациях, недооценка неформальных.
— Планирование достижения основных результатов в течение первых 12 — 18 месяцев после закрытия сделки.
— Использование одинакового подхода ко всем областям.
— Раннее объявление победы, недостаточное отслеживание экономического эффекта, получаемого в результате изменений.
— Уверенность в том, что невозможно добиться стабильной работы бизнеса до тех пор, пока все детали новой компании не будут согласованы.
Источник : hr-portal.ru
