Конфликты в организации

Конфликты вокруг нас. Конфликты в личной жизни и на работе. Конфликты, где мы являемся участниками, вовлеченными сторонами или сторонними наблюдателями. Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни. По значению они бывают: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Конструктивные конфликты полезны и приводят к совершенствованию ситуацию и выводу ее на новый эволюционный виток, деструктивные конфликты носят разрушительный характер. Иногда вплоть до жертв и не только в переносном смысле. Главное научиться управлять конфликтами и переводить их в конструктивное русло. По сферам разрешения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные. Сторонами в деловых конфликтах бывают руководитель и подчиненный. Одной из функций управленцев различного уровня является разрешение конфликтных ситуаций. Однако, незнание руководителями причин возникновения конфликтов в деловой сфере и способов их разрешения подчас приводит к тому, что именно они являются инициаторами возникновения конфликта, которого могло бы и не быть. В оперативной деятельности руководители могут использовать конфликтогены, которые и являются «провокаторами» конфликта. Конфликтоген — это слова, действия или бездействия могущие привести к конфликту. В книге В. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» выделены три основных направления ошибочных действий руководителей: 1. Нарушение служебной этики • Проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным • Невыполнение обещаний • Нетерпимость к инакомыслию • Зажим критики • Ущемление прав подчиненных • Злоупотребление служебным положением • Поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя • Утаивание информации, манипулирование ее и т.п. • Сознательное провоцирование конфликта между подчиненными (принцип «разделяй и властвуй») 2. Нарушение трудового законодательства 3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда • Ошибки в применении поощрений и наказаний • Недостатки в распределении работ между исполнителями • Формирование системы оплаты, нарушающей принцип «вклад-оклад» • Не использование «кадрового резерва» в угоду приглашению дорогостоящих специалистов «с рынка» • Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного • Неконкретная (огульная) критика • Нечеткая формулировка в постановке задач • Отсутствие информации • Недооценка мотивирования, как средства управления персоналом • Психологическая несовместимость: фактическая (ценностный уровень) и мнимая (зависть) Утаивание информации, искажение ее, трансформирование и, как следствие, провоцирование возникновения слухов в последнее время встречается все чаще и чаще. Придуманная Родшильдами фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром» не только сделала их имена бессмертными, но и следование этому принципу позволило им обогатиться. В качестве рекомендаций руководителям можно дать следующие полезные советы: 1. Руководитель должен помнить, что управление людьми начинается с управления собой 2. Не уважая другого, не добьешся уважения с его стороны 3. Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях 4. Учитывайте ожидания подчиненных Что ожидают подчиненные от своего руководителя: 1. Знания дела 2. Умения наладить работу 3. Видения перспективы 4. Хорошего заработка 5. Вежливого отношения к себе 6. Уважения Какие шаги на пути разрешения конфликта должен сделать любой руководитель: 1. Необходимо приступать к разрешению конфликта немедленно. 2. Определите ИСТИННЫЕ причины возникновения конфликта. 3. В общении с конфликтующей стороной соблюдайте следующие правила: • Проявляйте выдержку. • Выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, дайте возможность выговориться, «выплакаться». • Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча», не делайте оргвыводов, выслушав только одну из сторон. • Проверьте все факты, осмыслите ситуацию и только потом принимайте меры • Никогда не переоценивайте степень своей информированности. Довольно часто в разрешение конфликтных ситуаций вовлекаются сотрудники HR- подразделения от специалиста по персоналу до директора. И в последнее время все чаще подобная посредническая деятельность называется «Медиаторство». Медиация — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Она существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций. Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х годов прошлого века, а медиатор — посредник на переговорах в конфликте, споре или профессиональный переговорщик. К HR-специалисту, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда: 1. Объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно; 2. Стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения; 3. По-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта; 4. Одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту; 5. Сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут; 6. Оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль его выполнения. Бывают ситуации, когда HR-специалист должен не дожидаясь обращения от конфликтующих сторон сам вмешаться в конфликт. Оперативное самостоятельное вмешательство HR-специалиста в конфликт возможно в ситуациях, когда: 1. Происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия; 2. Одной из сторон интенсивно применяется насилие; 3. Кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт; 4. Конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив); 5. Стороны не пришли к согласию, а у hr-специалиста есть возможность (ресурсы) удовлетворить интересы обеих сторон. Для того чтобы быть медиатором HR-специалист должен обладать определенным уровнем квалификации или компетенциями: Набор знаний, навыков и личностных характеристик необходимых для разрешения конфликта и примирения конфликтующих сторон иногда называют конфликтологической компетентностью. Хотелось бы привести некоторые из них: 1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми. 2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации. 3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях. 4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации. 5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями. 6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов. 7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов. 8. Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты. 9. Наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов. Если Вы считаете, что обладаете конфликтологической компетеностью, и перед Вами стоит задача по примирению сторон конфликта, то Вы должны знать ряд шагов, которые необходимо сделать: Во-первых, знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами. Во-вторых, работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается скаждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.). В-третьих, ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена, пусть небольшим, но реальным продвижением вперед. Медиация, как инструмент управления конфликтом является довольно эффективным и интересным способом. Основная задача медиатора в процессе разрешения конфликта самому не вовлечься в процесс и не встать ни на чью сторону. Это противоречит самой идеи медиации. Если HR-специалист не обладает необходимым набором компетенций в должной мере, то существует риск эмоционального включения и принятия «правоты» одной из сторон и тогда мы лишь идем по пути эскалации конфликта и не по пути его конструктивного разрешения. Помните, в конфликте нет правых и виноватых. У каждой из сторон своя правота. Задача HR-специалиста в процессе медиации действовать рационально, продуманно, выбирать соответствующие ситуации роли и тактики взаимодействия. Возможные роли в процессе медиации: Третейский судья Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных. Арбитр Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в выше¬стоящих инстанциях. Посредник Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами. Помощник Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров. Важную роль в умении управлять конфликтами имеет также Ваш личный стиль поведения в конфликте. Личностные стили поведения в конфликтной ситуации были сформулированы одним из известных специалистов в области конфликтологии К. Томасом. Его методика (Томаса- Килманна) позволяет выделить следующие формы поведения человека в конфликте: • Конкуренция как стремление добиться удовлетворения своих интересов при игнорировании или даже в ущерб интересам другого; • Уступка, означающая в противоположность конкуренции готовность приспособиться, принося в жертву собственные интересы ради другого; • Компромисс, проявляющийся в стремлении урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого; • Избегание, для которого характерно стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт; • Сотрудничество предполагает поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон. Знания в области психологии конфликта помогают начинающим медиаторам, например, понимать, что является конфликтогеном, какие они бывают, что нужно сделать, чтобы самому не стать «провокатором» конфликтной ситуации и многое другое. Думаю, что тема возникновения конфликта и способов управления им достаточно обширна. Уверена, что еще не раз мы вернемся к ней вновь и рассмотрим, как конкретные ситуации и способы их разрешения, так и различные методы, предложенные классиками в области управления конфликтом.

Источник : hr-portal.ru