Передавать на аутсорсинг можно все что угодно: функции в области информтехнологий, маркетинга, рекламы, проведения корпоративных тренингов, оценки рисков, экономических расчетов, подготовки отчетности и раскрытия информации и т. д. Существует даже понятие стратегического аутсорсинга — полной передачи компетенции компании «на сторону». Однако это уже крайний, «клинический» случай. У нас же речь пойдет об аутсорсинге интеллектуальных функций, а не технических (таких как уборка помещений, ремонт оборудования и пр.) и применении аутсорсинга в управленческом консультировании. На практике в области управленческого консультирования чаще всего встречается четыре подхода к выполнению проектов.

Первый — процессный подход, когда консультант осуществляет управление процессом организационных изменений, сопровождающих внедрение новой управленческой технологии. Встречаются процессные консультанты в чистом виде — они занимаются только аутсорсингом управления изменениями, не вмешиваясь глубоко в содержание бизнес-процессов.
Обоснование этой позиции дается следующее: сотрудники самого заказчика — профессионалы в своей области, им виднее, как эффективно построить бизнес-процессы. «Задача консультанта — организовать обсуждение и генерацию идей, выявить проблемы на пути реализации этих идей. Зачем, например, к специалистам по экономике добавлять еще одного со стороны, который к тому же не разбирается во всех тонкостях бизнеса»,— рассуждают процессные консультанты.
Однако процессный подход в чистом виде срабатывает не всегда. Александр Коваль, руководитель управления организационного и управленческого консалтинга «РСМ Топ-Аудит»: Бывают ситуации, когда процессное консультирование сводится к внедрению формальных процедур группового обсуждения. Вроде бы и совещания проводятся, и проекты инициируются, и рабочие группы формируются, а в результате никакого прогресса или даже наоборот: проведенные изменения приводят к распаду бизнеса. Так происходит, если консультант не уделяет внимания содержательной экспертизе процесса выработки решений, не выясняет, все ли факторы учтены, все ли альтернативы рассмотрены, и не проверяет своими расчетами ответы заказчика. А такие расчеты требуют глубокого проникновения в предметную область бизнеса; причем требуется не знание деталей организации процессов, а понимание бизнес-логики, причинно-следственных связей, пронизывающих бизнес заказчика. А это уже не чистое процессное консультирование, здесь присутствует экспертный подход.
При смешанном экспертно-процессном подходе, по словам специалистов, львиная доля трудозатрат консультантов приходится на разработку методик — более 40% времени работы над проектом. Немаловажное значение придается и повышению квалификации персонала заказчика — на это уходит около 15%.

Именно смешанный, экспертно-процессный подход к работе над проектом применили консультанты при аудите продуктового портфеля компании «Быстров» (холдинг С-Pro). Клиенту требовались независимый, «неполитический» взгляд со стороны на состояние продуктового портфеля и оценка стоимости нематериальных активов компании. Кроме того, было необходимо структурировать результаты в таком виде, чтобы их можно было использовать для работы с потенциальными деловыми партнерами.
Павел Марченко, старший консультант компании Strategica (группа «Про-Инвест»): Тесное и заинтересованное участие клиентов в нашем проекте обусловило его успех. Компания ‘Быстров’ предприняла шаги для большей адаптации своего продуктового портфеля к среднеценовому сегменту, выпустив новую линию каш ‘Простые рецепты’. Кроме того, итоги проекта сыграли важную роль в организованных нами переговорах клиентов с иностранными партнерами. Затем мы рекомендовали нашим клиентам специалистов в области корпоративного реструктурирования для продолжения работы по отдельным направлениям. 

При подходе «сделай сам» консультант разрабатывает новую управленческую технологию, а затем сам начинает выполнять те процедуры и функции, которые предложил. При этом он взаимодействует с персоналом заказчика, отрабатываются процедуры, выявляются и решаются проблемы, корректируются рекомендации. Затем новые процедуры выполняются совместно консультантами и специалистами заказчика. При этом происходит обучение и закрепление новых навыков. На завершающем этапе персонал заказчика самостоятельно выполняет новые процедуры, а консультант лишь контролирует результаты. Когда предложения консультанта реализованы, он уходит.

Вместе навсегда

Еще один распространенный вариант аутсорсинговых взаимоотношений — «вместе навсегда». Обычно он используется, когда предложенные консультантом процедуры требуют специальных навыков или инструментария, создание которых у заказчика нецелесообразно: слишком дорого, требует неприемлемых затрат времени; либо когда для реализации проекта нужны специалисты, которых практически нет на рынке труда. В этом случае после внедрения возможно выполнение некоторых функций клиента консультантом на постоянной основе.
Характерным примером здесь может служить выполнение аналитических функций в системе стратегического планирования (например, мониторинг внешней среды, анализ и прогнозирование развития ситуации, стратегические маркетинговые исследования и пр.). Для выполнения таких функций требуются соответствующая узкая квалификация аналитика, доступ к информации и специальные средства ее обработки.
Другой все чаще встречающийся случай — поддержание на аутсорсинге разработанных регламентирующих документов при проводимых организационных изменениях. Разработав модель бизнес-процессов и на ее основе комплекс регламентирующих документов, консультант продолжает поддерживать модель, включившись в созданную у клиента систему управления организационными изменениями. По решению клиента о необходимости изменения структуры или процессов консультант вносит изменения в модель, оценивает последствия, перестраивает с учетом изменений комплекс регламентирующих документов. Это позволяет клиенту избежать существенных затрат на приобретение дорогостоящих инструментальных средств моделирования (например, семейства ARIS), обучение и содержание соответствующих специалистов.
Так, например, одним из условий проводимого недавно Росимуществом конкурса на проектирование регламентов административных процессов было последующее заключение договора на поддержание моделей в среде ARIS.
Александр Коваль: Такие требования клиента легко объяснимы. Первоначальные вложения в инструментальный комплекс бизнес-моделирования составляют от $100-150 тыс. только на программное обеспечение с необходимой функциональностью. Заработная плата высококвалифицированных специалистов по бизнес-моделированию колеблется от 60 тыс. до 100 тыс. рублей в месяц. К этому надо прибавить текущие расходы на социальные налоги и содержание рабочих мест. Привлечение консалтинговой фирмы, располагающей необходимым инструментарием, позволяет как избежать первоначальных расходов, так и сэкономить на текущих, ведь стоимость услуг обычно не превышает расходы на оплату труда собственной группы специалистов.

Проектный подход

И наконец, четвертый из выделенных нами основных подходов консультантов — проектный. В этом случае консультант выступает как эксперт, носитель профессиональных знаний, которые он применяет в проектной разработке. По требованию заказчика консультант разрабатывает отчет, содержащий рекомендации и проекты регламентирующих и методических документов, и передает его заказчику. Столь «холодный» метод взаимоотношений консультантов и клиентов, по мнению и тех и других, имеет некоторые изъяны.
Так, по словам опрошенных «Деньгами» специалистов, эффективность проектного подхода иногда бывает низкой: рекомендации остаются невнедренными, а отчет консультанта пылится на полке заказчика. Главная причина — усилия по внедрению иной раз превышают затраты на саму разработку: внедрение требует организационных изменений, затрагивающих интересы разных людей. И едва ли не самое сложное в практике консультантов — убедить клиента следовать предложенной процедуре решения поставленных задач. Самая распространенная ситуация — когда предприятие-заказчик откладывает решение сложных вопросов до последнего момента, а потом обращается к консультантам с просьбой сделать все «еще вчера». Цейтнот, увы, распространенное явление в практике реализации консалтинговых проектов.

Дмитрий Шустерняк, гендиректор компании «Финэкспертиза Консалтинг»: Если рассмотреть некий идеальный проект в области управленческого консалтинга, то 50-60% времени в нем должно занимать тесное сотрудничество консультантов с рабочей группой из сотрудников заказчика. И это именно на стадии разработки — на стадии внедрения эта доля, конечно, еще выше. Необходимо шаг за шагом проговаривать и обсуждать с заказчиком варианты действий, примеряя их к сложившейся на предприятии ситуации и к перспективам его развития. И дело здесь не в том, что генерация решений занимает так много времени: у консультантов, как правило, имеется очень большой опыт, позволяющий уже на второй-третий день общения примерно определить, что именно нужно предприятию. Гораздо важнее провести заказчика по всей процедуре генерации и выбора правильного решения, с тем чтобы он в итоге принял его как свое собственное и в дальнейшем приложил все силы к его внедрению. Тогда, и только тогда можно быть абсолютно уверенным в том, что консалтинговый проект принесет заказчику ожидаемую практическую пользу.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись