Контроллинг персонала — инновационная модель управления системой управления персоналом
Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач. Статья посвящена описанию апробации модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом промышленного предприятия ООО «Сибирская инновационная компания» Республики Саха (Якутия). Процедура внедрения модели отражена в виде методических рекомендаций.
В статье анализируются особенности организационной подготовки и социокультурные факторы, влияющие на формирование и внедрение модели кадрового контроллинга.
Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Согласимся с мнением экономиста М.В. Мельника о том, что кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях» [1].
В настоящей статье расскажем об апробированной автором статьи методике кадрового контроллинга в одной из промышленных организаций Республики Саха (Якутия).
Апробация модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии со следующими этапами, отраженными в таблице 1.
Таблица 1
Основные этапы модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие | Содержание | Ожидаемый результат | Период |
1. Формулирование целей системы управления персоналом | 1. Анализ миссии и стратегических целей организации в целом. 2. Анализ конкурентной среды с помощью SWOT — и PEST-анализа | Интегрирование целей системы управления в систему управления персоналом | 28 дней |
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально — психологического климата в организации | 1. Диагностика организационной структуры организации с использованием модели «Дерево показателей эффективности организационной системы ДПЭ ОС» | Выявление и профилактика организационных патологий, исследование природы социально — психологического климата | 28 дней |
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга | 1. Разработка организационно — регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями. Автоматизация контроллингового процесса. 2. Выбор варианта формирования системы контроллинга | Наличие четкого регламента, структурированность. Автоматизация основных процессов в контроллинге персонала (структурно — функциональных элементов) | 14 дней |
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом | Оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода приведения количественных показателей к качественным | Оценка текущего трудового потенциала организации | 14 дней |
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации | 1. Разработка показателей (факторов) структурных параметров модели контроллинга персонала совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики, с использованием экспертного метода | Комплексный подход при разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений и ответственных лиц. Нормативно-правовая база | 14 дней |
6. Мониторинг и анализ результатов | Составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом | Получение интегрального результата, анализ составляющих | 5 дней |
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций | Сравнительный анализ отклонений для принятия управленческих решений, по возможности автоматизация всех процессов | Комплексная оценка системы управления персоналом | 5 дней |
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений | Расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ «узких мест» и выработка рекомендаций для преодоления | Повышение эффективности деятельности организации | 10 дней |
Уточним содержание этапов в форме методических рекомендаций для построения модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации.
Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом.
Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.
Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.
Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.
Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации.
Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.
Методы анализа: Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование.
Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.
Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга.
Цель: Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.
Методы анализа: Основной метод анализа — нормативный (классификация нормативно-методических документов).
Ожидаемый результат: Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом.
Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах.
Методы анализа: Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации.
Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.
Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры организации.
Цель: Создать интегральную, балльную шкалу показателей.
Методы анализа: ССП, бенч-маркинг.
Ожидаемые результаты: Комплексная оценка системы управления персоналом.
Этап 6. Мониторинг и анализ результатов.
Цель: Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.
Методы анализа: Математический аппарат, социально-экономическая статистика.
Ожидаемые результаты: Создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений.
Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций.
Цель: Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.
Методы анализа: Экспертный.
Ожидаемые результаты: Автоматизация отчетов и результатов контроллинга персонала для принятия управленческих решений.
Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений.
Цель: Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.
Методы: Ранжирование, системный аудит.
Ожидаемый результат: Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.
Рассмотрим внедрение вышеописанной модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибирская инновационная компания» (далее — ООО «Сибинком»).
ООО «Сибинком» — это строительно-промышленное предприятие, образованное в 2003 г. на базе реорганизации Мархинского завода строительных материалов и конструкций. Проектная мощность завода составляет 10 тыс. кубических метров железобетонных изделий. Среднесписочная численность работников — около 200 человек.
Цель кадрового контроллинга в системе управления персоналом ООО «Сибинком» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Основные задачи кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» решали вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.
Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:
1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций.
Внедрение кадрового контроллинга вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов отдела кадров в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия. Сопротивление было вызвано еще и тем, что два специалиста отдела кадров длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).
2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации.
Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.
3. Разрозненность источников контроллинговых данных по структурным подразделениям.
В ООО «Сибинком» наблюдалась тенденция разрозненности и разобщенности источников контроллинговой информации.
При практическом формировании модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» все этапы в соответствии с методикой были пройдены, однако функциональные особенности системы управления персоналом оказали влияние на сроки соответствия календарному плану внедрения организационно-экономической модели кадрового контроллинга. Сроки были сдвинуты от 2 до 4 недель по всем этапам. При анализе отклонений практической модели от теоретических прогнозов автор получил возможность выделить в качестве специфических погрешностей реализации модели кадрового контроллинга следующие функциональные особенности системы управления персоналом в ООО «Сибинком», оказывающие субвлияние на эффективность организации в целом путем повышения эффективности системы управления персоналом:
1. Этнокультурные особенности трудового поведения рабочего персонала в промышленности.
Данные особенности объясняют отклонения факторного анализа производительности труда:
1.1. Этносные особенности региона (табл. 2);
Таблица 2
Этносные особенности региона
Зона традиционного расселения | Национальность | Профессиональные занятия |
Республика Саха (Якутия) | якуты | 26,13% занято умственным трудом, 18% — в промышленности, 12% — в строительстве, 5,5% — на транспорте, 64,5% — в сельском хозяйстве |
Эвенкийский автономный округ | эвенки | 80% заняты умственным трудом, 10% — в промышленности, 80% — физическим трудом |
Хабаровский край | нанайцы, уличи | 21% занят умственным трудом, 19% — в промышленности, 79% — физическим трудом |
Приведенная классификация этапов становления промышленности составлена И.А. Аргуновым и И.И. Подойницыной [2]. Данные ученые отмечают, что «промышленно-техническая переориентация местного населения шла очень тяжело прежде всего из-за пониженной миграционной активности якутов и их приверженности традиционному месту жительства. Эти особенности можно считать чертами психологического склада якутской нации» [3].
Таблица 3
Становление промышленного освоения Севера
Наименование | Период | Содержание |
Первая волна миграции | 20 — 30-е гг. XX в. | 1. Республиканская типография, г. Якутск. 2. Золотоизвлекательная фабрика комбината «Алданзолото», пос. Нижний Куранах. 3. Кожевенно-обувной комбинат, г. Якутск. 4. Тмиптоно-Учурская геолого-разведочная экспедиция, г. Алдан. 5. Объединенная комплексная экспедиция |
Вторая волна | 50 — 70-е гг. XX в. | 1. Производственное строительно-монтажное объединение «Востоктехмонтаж». 2. Алданское автотранспортное предприятие производственного объединения. 3. Производственное объединение связи |
Третья волна | 80-е гг. | 1. СМП-57 «Тындатрансстрой», пос. Солнечный. 2. АК «АЛРОСА», г. Мирный. 3. ОАО «Вилюйгэстстрой». 4. Домостроительный комбинат, г. Якутск |
Четвертая волна | Начало XXI в. | 1. ОАО «Железные дороги». 2. Нефтегазовый комплекс. 3. Строительный комплекс |
1.3. Стереотипы трудового поведения.
Результаты комплексного социологического исследования показали, что «треть (33,3%) якутов, работающих в промышленной сфере, определяют себя как людей, умеющих грамотно использовать функциональные команды начальства, следовать инструкциям, среди русского населения 25,88% считают себя профессиональными управленцами. Модусы трудового поведения якутов и русских не совпадают. Якуты проявляют себя как «исполнители», а у русских доминируют «рационализаторы» [4] <1>.
———————————
<1> Подойницына И.И. Этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства. Новосибирск, 1998. С. 101.
1. «Туолбэ как семейнопраздная община, аласный менталитет».
Периферийно ориентированный тип сознания объясняет явные и латентные проявления агрессии в отношении инноваций, особенно в системе управления персоналом.
Результаты социологического исследования показывают, что в Якутии доминируют признаки туолбэ, выражающиеся в доминировании причастности к месту коренного проживания и создании ему более льготных условий.
3. Положение отрасли в структуре формирования валового внутреннего продукта.
На распределение численности работающих по РС (Я) оказывает влияние переток активного рабочего населения от сфер строительной промышленности в алмазодобывающую, алмазоперерабатывающую, горнодобывающую, строительство железной дороги и т.д., об этом свидетельствуют цифры уменьшения удельного веса занятого населения в сфере промышленности с 18,2% до 17,4% (табл. 4).
Таблица 4
Распределение численности работающих РС (Я) по отраслям, %
Отрасли | 2005 | 2006 |
Всего | 100% | 100% |
Промышленность | 18,2 | 17,4 |
Сельское хозяйство | 8,7 | 8,4 |
Транспорт | 8,4 | 8,5 |
Управление | 5,7 | 6,8 |
Источник: [5].
4. Низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.
При этом наблюдается устойчивая тенденция снижения престижности инженерно-технического образования. В РС (Я) в 2007 г. функционировало 31 дневное профессиональное учебное заведение, выпускающее ежегодно около 5 тыс. квалифицированных рабочих [6]. Между тем развитие экономики в республике сдерживается низким уровнем общей, профессиональной и технической культуры.
5. Дискретный характер занятости.
Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала. Ландшафтно-географические и сезонно-климатические особенности Центральной Якутии обусловили резко выраженный сезонный характер производственной деятельности и, как следствие, неравномерность загруженности персонала (в летние месяцы коллективы предприятий строительно-промышленного комплекса РС (Я) работают в три смены с продленкой, а в зимние месяцы — только в одну).
Проанализированные специфические погрешности накладывают отпечаток на факторные показатели структурных параметров модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком». Тем не менее внедрение модели кадрового контроллинга позволило повысить уровень принятия эффективных управленческих решений. За рассмотренный период времени ООО «Сибинком» достигло значительных результатов в совершенствовании системы управления и системы управления персоналом, увеличило темпы прироста производства на 25%, снизило текучесть кадров на 20%.
Итак, результаты внедрения модели кадрового контроллинга в ООО «Сибинком» позволяют сделать вывод о том, кадровый контроллинг является инновационным инструментом принятия эффективных управленческих решений.
Источник : hr-portal.ru