Корпоративная культура и конфликты
В статье рассматриваются вопросы корпоративной культуры и ее влияние на конфликты, возникающие в организации. Приводятся причины возникновения конфликтов и пути их разрешения. Показано влияние корпоративной культуры на сглаживание и устранение конфликтов.
В последнее десятилетие термин «корпоративная культура» прочно вошел в жизнь практически всех организаций в Российской Федерации. Это вызвано в первую очередь тем, что компания, корпорация, где работают люди, стала играть важное значение в их жизни. Любая организация в рыночной экономике является сложным организационно-техническим организмом, основой которого является культура поведения: организационная или корпоративная, другими словами — это то, ради чего люди стремятся стать членами данной организации; как строятся отношения между ними в процессе работы и во вне рабочее время; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют.
Словарь управления персоналом. Корпоративная культура — комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, которые создает организация по мере преодоления препятствий внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию.
Культура — это то, что определяет успех функционирования организации в стратегической перспективе. Современное предприятие рассматривается как групповое, а не индивидуальное. Поэтому использование возможностей корпоративной культуры дает руководству организации руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предполагает четкие стандарты качества и обеспечивает комплексное понимание ситуации в коллективе.
Конечная цель корпоративной культуры организации — экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом. На рис. 1 приведены основные компоненты корпоративной культуры.
Компоненты корпоративной культуры
┌─────────────────────────────────────┐
│ Компоненты корпоративной культуры │
└────────────────────┬────────────────┘
┌───────────────────┬────────┴─────────┬─────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌────────┴────────┐ ┌──────┴──────┐
│ Законодательство │ │Базовые правила│ │ Приоритетные │ │ Специальные │
│ РФ в области │ │ и нормы │ │ ценности │ │рекомендации,│
│предпринимательства│ │ поведения │ │ человека, мотивы│ │льготы и т.д.│
│ и административной│ │ организации │ │ │ │ │
│ работы │ │ │ │ │ │ │
└───────────────────┘ └───────────────┘ └─────────────────┘ └─────────────┘
Рис. 1
У корпоративной культуры много характеристик. На практике нет единого мнения о системе критериев, характеризующих корпоративную культуру. Компании в основном действуют интуитивно, оценивая ту или иную сторону корпоративной культуры. Выбор характеристик оценки зависит от миссии организации, от набора базовых целей и предложений, ценностей или внимания, которое уделяется решению задач в организации. Этими характеристиками могут быть различные аспекты в поведении людей и организации (рис. 2).
Характеристики оценки корпоративной культуры
┌───────────────────────────────────┐
│ Базовые характеристики │
│ оценки корпоративной культуры │
└─────────────────┬─────────────────┘
┌─────────────┬─────────────┼───────────────────────────┐
┌──────────┴───────────┐ │ ┌───────────┴──────────┐ ┌────────────┴──────────┐
│ Осознание │ │ │ Система коммуникации │ │ Язык общения │
│ своей профессии │ │ │ и взаимодействия │ │ │
│ и места в организации│ │ │ в коллективе │ │ │
└──────────────────────┘ │ └──────────────────────┘ └───────────────────────┘
┌─────────────┴─────────────┬────────────┬──────────────┐
┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴──────────┐ │ ┌────────────┴──────────┐
│ Внешний вид, одежда, │ │ Система организации │ │ │ Система организации │
│ представительство │ │отдыха на предприятии,│ │ │питания на предприятии,│
│ на рабочем месте │ │ традиции │ │ │ привычки │
└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ └───────────────────────┘
┌─────────────┬─────────────┬────────────┴──────────────┐
┌──────────┴───────────┐ │ ┌───────────┴──────────┐ ┌────────────┴──────────┐
│ Фактор рабочего │ │ │ Взаимоотношения │ │ Жизненная позиция │
│ времени, отношение │ │ │ в коллективе │ │ │
│ к нему │ │ │ │ │ │
└──────────────────────┘ │ └──────────────────────┘ └───────────────────────┘
┌─────────────┴─────────────┬───────────────────────────┐
┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴──────────┐ ┌────────────┴──────────┐
│ Отношение к труду, │ │ Трудовая этика │ │ Мотивы │
│ к профессии │ │ │ │ │
└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ └───────────────────────┘
Рис. 2
Результаты исследования корпоративной культуры российских предприятий показали, что эффективному бизнесу всегда соответствует высокий уровень корпоративной культуры. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании — это показатель эффективности, результативности. Другими словами, конфликт и культура — это противоположные понятия в достижении цели организации.
Корпоративная культура является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Она базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана нейтрализовать конфликты. И если возникает конфликтная ситуация в организации с высокой корпоративной культурой, то она решается гораздо быстрее, с меньшими потерями. С другой стороны, нужно учесть тот фактор, что организационная культура управления может быть реализована через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях.
Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Тогда становится ясно, чего нужно достичь в организации и от чего нужно уйти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура, корпоративная культура работников. Таким образом, конфликт несет преобразование во всех взаимоотношениях в фирме. Это парадокс, но это так. Основные типы конфликтов представлены в табл. 1.
Таблица 1
Типы корпоративных конфликтов
| Тип конфликта | Конфликты одного уровня управления | Конфликты, идущие с нижнего уровня управления вверх | Конфликты, идущие с верхнего уровня управления вниз |
| Препятствие достижению основной цели корпорации | Действия одного члена коллектива препятствуют успешной деятельности всей организации | Администрация не создает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненных | Подчиненный не создает администрации достижения основной цели деятельности |
| Препятствие достижению отдельных целей совместной трудовой деятельности работников | Организационный конфликт, когда действия одного препятствуют достижению личных целей других | Администрация не создает условий подчиненному для достижения его личных целей | Подчиненный создает препятствия для достижения руководством его личных целей |
| Противоречия нормам корпорации | Поведение работника не соответствует принятым нормам | Деятельность администрации, ее стили работы не соответствуют представлениям подчиненных | Деятельность подчиненных противоречит ожиданиям руководства как выразителя определенной роли |
| Межличностные конфликты | Несовместимость работников | Лидеры корпорации не соответствуют ожиданиям их последователей | Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидера |
Данные конфликты, возникающие в корпорации, можно привести к виду, показанному на рис. 3. Здесь представлены основные виды конфликтов, возникающие в организации. Это то, что мешает нормальной работе фирмы.
Конфликты, возникающие в организации
┌───────────────────────────────────────┐
│ Конфликты в организации │
└───────────────────┬───────────────────┘
┌──────────────────┬─────────┴────────┬───────────────────┐
┌───────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐
│ Межличностные │ │ Межгрупповые │ │ Внутригрупповые │ │ Конфликты между│
│ конфликты │ │ конфликты │ │ конфликты │ │ руководителями │
│ │ │ │ │ │ │ и подчиненными │
└───────────────┘ └────────────────┘ └─────────────────┘ └────────────────┘
Рис. 3
Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Но у всех конфликтов есть индивидуальные причины:
— объективные;
— субъективные.
Объективные причины — это:
— субординационный характер отношений;
— деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе;
— большая часть конфликтов по системе «снизу вверх» и «сверху вниз» продиктована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений;
— частота возникновения конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности депонентов;
— наиболее часто конфликты возникают в системе «руководитель — подчиненный», где они близки по своему служебному положению;
— неопределенность в функциональных обязанностях работника;
— неопределенность в иерархическом положении работника;
— сложность адаптации работника к рабочему месту;
— недостаточная обеспеченность рабочего места.
Субъективные причины:
— управленческие — это необоснованные, неоптимальные решения, излишний контроль со стороны руководства и т.д.;
— личностные — низкая культура общения, грубость, недобросовестное исполнение своих обязанностей и т.д.
В любом случае, вне зависимости от причин возникновения конфликтов, руководитель должен предупреждать конфликты и продуктивно их разрешать. Предупреждению конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности, в основе которой лежит корпоративная культура, а разрешению конфликтов способствует компромиссный учет интересов друг друга. В случае возникновения конфликта от него не нужно уходить. Конфликт необходимо разрешить. Еще до разговора с сотрудником, который вызвал своим поведением конфликт, ему необходимо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни корпорации и его вполне можно разрешить.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
— организация и внедрение в организации элементов корпоративной культуры в начале и разработка и внедрение корпоративной стратегической культуры в конце;
— определение корпоративных норм и правил поведения;
— укрепление корпоративной культуры административными и неформальными мерами;
— психологический отбор специалистов;
— стимулирование и мотивация к добросовестному труду;
— справедливость и гласность во взаимоотношениях в организации;
— учет интересов всех работников, которых затрагивает управленческое решение;
— своевременное информирование работников по всем важным проблемам;
— поощрение работников, как материальное, так и моральное, за их труд;
— оптимизация рабочего времени;
— поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста сотрудников;
— распределение нагрузки между подчиненными.
Конфликт — это отсутствие согласия между сторонами-участниками. Мы привыкли видеть в конфликте отрицательные стороны. Мы стремимся сгладить конфликты, уйти от них. Да, конечно, бесконфликтная работа способствует повышению эффективности организации в достижении ее целей. Любой руководитель знает, что конфликт проще, легче и дешевле предотвратить, чем устранять его последствия. Но с другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, позволяет проанализировать альтернативные варианты тех или иных решений, дает дополнительную информацию, помогает выявить слабые стороны оппонента.
По мнению автора, к позитивным функциям конфликтов следует отнести:
— определение и выявление скрытых противников корпоративной деятельности;
— выявление позиций и сторон оппонентов;
— получение новой информации об оппонентах;
— выявление проблем, существующих в корпорации;
— определение новых правил корпоративного поведения;
— стимулирование к развитию корпорации;
— сплочение коллектива перед лицом проблем, трудностей;
— снятие социальной напряженности.
Негативные функции конфликтов:
— оттягивают большие силы и средства на их разрешение;
— снижают дисциплину;
— осложняют восстановление порядка в организации после конфликта;
— подрывают авторитет администрации;
— ухудшают социально-психологический климат и корпоративную культуру;
— увольнение персонала.
Положительные функции укрепляют и стимулируют социально-психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае — это правильно воспользоваться данными функциями и заставить их работать на укрепление организации. А вот роль негативных функций необходимо нейтрализовать. Именно нейтрализовать, т.е. разрешить данные конфликты с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура должна создавать условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации. Одной из ее составляющих является конфликтологическая компетентность.
Словарь управления персоналом. Конфликтологическая компетентность — это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта.
Конфликтологическая компетентность включает:
1. Понимание природы возникновения конфликтов в коллективе.
2. Формирование конструктивного отношения к конфликтам.
3. Создание навыков неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4. Создание норм и правил поведения в коллективе.
5. Умение оценивать и объяснять конфликтные ситуации.
6. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
7. Умение конструктивно реагировать на противоречия и конфликты.
8. Умение выходить из возникших конфликтов с оптимальным для организации результатом.
Корпоративная культура выступает как бы посредником при разрешении конфликта между администрацией и конфликтующей стороной. Процесс урегулирования включает в себя:
1. Анализ конфликтной ситуации.
2. Выбор способа урегулирования конфликта.
3. Реализацию выбранного решения.
4. Контроль качества выполнения решения.
5. Снятие послеконфликтного напряжения.
Корпоративная культура влияет также на эффективность процесса урегулирования конфликта, способа его разрешения.
В большинстве случаев, когда возник конфликт, в нем принимает участие руководитель предприятия. Его роль — в разрешении данного конфликта. Преодолеть конфликт руководитель может только используя элементы корпоративной культуры:
— заинтересовать конфликтующую сторону в решении конфликта, используя сильные стороны корпорации;
— аргументировать свои требования с учетом норм корпоративных правил поведения;
— уметь слушать подчиненных;
— вникать в заботы и нужды подчиненных;
— не идти без особой нужды на конфликт, пресечь его в начале;
— вести диалог тактично, культурно;
— разговаривать на «вы»;
— использовать поддержку общественных организаций и учредителей;
— не злоупотреблять служебным положением;
— если руководитель не прав — лучше сразу признать это;
— не забывать, что конфликтный руководитель — это плохой руководитель;
— не забывать — конфликтный руководитель — это неудобный руководитель.
Основные этапы разрешения конфликтов с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом:
— создание атмосферы сотрудничества;
— стремление к ясности отношений и общения;
— признание наличия конфликта;
— определение процедуры решения проблем;
— определение альтернативных путей решения;
— выработка соглашений;
— определение сроков выполнения решений;
— воплощение планируемых мероприятий в жизнь;
— оценка принятого решения.
На рис. 4 показана роль корпоративной культуры в завершении конфликтов.
Завершение конфликтов
┌─────────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐
│ Завершение конфликта │<──────────┤ Корпоративная культура │
└────────┬─────────────────┬──────┘ └─────────────────────────────────┘
┌──┴─────────────────┼──────────────────┬────────────────┬────────────────┐
│ \│/ │ │ │
┌──────┴────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌─────┴─────┐ ┌───────┴───────┐
┌┤ Разрешение │ ┌┤ Урегулирование │ ┌┤ Затухание │ ┌┤ Устранение│ ┌┤ Нейтрализация │
│└───────────────┘ │└────────────────┘ │└───────────────┘ │└───────────┘ │└───────────────┘
│┌───────────────┐ │┌────────────────┐ │┌───────────────┐ │┌───────────┐ │┌───────────────┐
├┤ Прекращение │ ││ В решении │ ││ Временное │ ││ Ликвидация│ ││ Сглаживание │
││противодействия│ ││ проблемы │ ├┤ прекращение │ ├┤ основных │ ├┤ отрицательных │
│└───────────────┘ ├┤ принимает │ ││противодействия│ ││ элементов │ ││ последствий │
│ ││ участие третья │ │└───────────────┘ ││ конфликта │ │└───────────────┘
│┌───────────────┐ ││ сторона │ │┌───────────────┐ │└───────────┘ │┌───────────────┐
├┤ Решение │ │└────────────────┘ ││ Сохранение │ │┌───────────┐ ││Оптимальное для│
││ проблемы │ │┌────────────────┐ ├┤ основных │ ││ Быстрое │ ├┤ организации │
│└───────────────┘ ││ Не всегда │ ││ признаков │ ││воздействие│ ││решение проблем│
│ ├┤ конфликт │ ││ конфликта │ └┤на конфликт│ │└───────────────┘
│┌───────────────┐ ││ разрешается │ │└───────────────┘ │с целью его│ │┌───────────────┐
││ Изменение │ │└────────────────┘ │┌───────────────┐ │прекращения│ └┤ Компромисс │
└┤ отношений │ │┌────────────────┐ ││ Переход │ └───────────┘ └───────────────┘
│ оппонентов │ ├┤ Затухание │ └┤ из явной формы│
└───────────────┘ ││ конфликта │ │ в скрытую │
│└────────────────┘ └───────────────┘
│┌────────────────┐
││ Перерастание │
├┤ конфликта │
││ в другой │
│└────────────────┘
│┌────────────────┐
││ Устранение │
└┤ конфликта │
│административным│
│ путем │
Корпоративная культура управления говорит о том, что критериями конструктивного разрешения конфликтов является степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше планов для нормализации отношений между его участниками. Не менее существенной является и победа правой стороны. Именно утверждение истины, победа справедливости благоприятно складываются на социально-психологическом климате в организации, укрепляют корпоративную культуру, повышают эффективность деятельности организации.
Источник : hr-portal.ru
