Корпоративная культура на местах
Постановка проблемы
В современной управленческой науке понятие корпоративная культура определяется как:
- система ценностей, разделяемая сотрудниками предприятия (набор правил поведения, ритуалов, мифов);
- способ и средство создания и развития компании;
- особая технология управления.
Обывательское суждение недалеких сотрудников о том, что «у нас нет корпоративной культуры», является ложным, так как она есть всегда и везде, где существуют организации. Корпоративная культура базируется на жизненных ценностях сотрудников предприятия, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.
Какие вопросы чаще всего возникают в процессе структурирования корпоративной культуры современного промышленного холдинга?
Во-первых, как перенести культуру головной компании в отдаленные филиалы?
Во-вторых, как исключить негативное влияние отдельных сотрудников на культуру предприятия в целом?
В-третьих, нужна ли единая корпоративная культура во всех подразделениях национального мегахолдинга?
Условия формирования
Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:
- национальными культурой и менталитетом;
- сектором экономики, типом производства;
- уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.
Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. В Америке доминирует культура успеха. В Европе — согласия. В Японии — синтеза. В России — принадлежности, правил, силы.
Корпоративная культура во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.
Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих работников к элементам соцпакета.
Крупная холдинговая компания купила завод в одном из регионов Приволжского федерального округа. После года успешной работы было принято решение о формировании единого соцпакета для сотрудников филиалов и головной компании. Одной из его составляющих в столице была организация парикмахерской на базе предприятия. Однако большинством работников региональных филиалов оказались мужчины, привыкшие стричься у своих жен, подруг или матерей. В итоге инициатива центрального офиса так и не получила поддержки, а в адрес руководства были высказаны пожелания о монетизации данной услуги, т. е. об увеличении заработной платы.
Кроме того, корпоративная культура зависит от сектора экономики, в котором работает компания, и типа производства. Например, инновационному, научному коллективу свойственна культура согласия, успеха. Заводу, фабрике — культура правил.
Основные проблемы
Таким образом, для современного российского промышленного холдинга характерны следующие особенности:
- симбиоз формальной и неформальной корпоративной культуры в рамках одного предприятия холдинга;
- взаимодействие отрицательных и положительных сторон корпоративной культуры;
- противостояние культур филиалов и головного предприятия холдинга.
Российские социально-трудовые отношения отличаются тем, что наряду с многочисленными формализованными процедурами в них существуют неформальные правила, влияющие на становление корпоративной культуры. Зачастую это связано с наличием в компании формального и неформального лидера и может приводить к самым причудливым последствиям. Например, руководитель, формальный лидер, заинтересован в том, чтобы сотрудники одевались строго, классически. Но неформальный лидер — сторонник спортивного стиля, и все усилия по унификации внешнего вида персонала сводятся на нет. Другой пример: формальный руководитель решил привнести в компанию дух соперничества и назначил для большинства ключевых сотрудников дублеров-конкурентов. Неформальный лидер, объединив недовольных, составил свой план действий, направленный на запугивание дублеров, и план руководителя провалился. Похожие ситуации складываются на многих предприятиях. Новые сотрудники в первую очередь стараются уяснить неформальные, неписаные правила и совсем не интересуются инструкциями, положениями и регламентами компании.
Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают корпоративную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже корпоративной культуры; серая, солидная, скучная — об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная корпоративная культу- ра, а положительной — неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.
Следующей серьезной проблемой является столкновение культур головного предприятия и обособленного регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда крупные корпорации приобретают активы, производственные площадки в различных областях страны. Положение может осложниться тем, что приобретенное структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная производственная единица и в нем успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический климат. Типичным признаком таких культур является покровительство сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой — головной компании — явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда. Ниже описывается особая технология аттестации, позволяющая избежать неблагоприятных последствий и саботажа со стороны сотрудников.
Прежде всего следует отметить, что в настоящее время существуют традиционные и инновационные коллективы. Не вдаваясь в дебри экономической и социологической теории, традиционным мы будем называть коллектив, сложившийся много лет назад в определенном социально-экономическом и социально-психологическом окружении, живущий по устоявшимся правилам «менеджмента по-русски, управления по-советски». Современные управленцы сталкиваются с подобными трудовыми коллективами, когда владелец крупного столичного или регионального холдинга расширяет свой бизнес, покупая промышленные предприятия за пределами Садового кольца г. Москвы. После завершения успешной сделки руководство, имеющее несколько образований, ученых степеней, в том числе МВА, обнаруживает, что как начальники, так и другие работники новоприобретенных предприятий не понимают ни форм, ни методов, ни технологий ведения бизнеса в современных условиях. Пытаясь наладить работу, описать и смоделировать бизнес-процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в головной компании, руководство начинает с проведения процедуры аттестации. И сразу же служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры. «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.
В этом случае необходимо четко сформулировать цели. Не боясь навлечь на себя гнев ученых мужей и жен, мальчиков со степенью МВА и минимальным опытом работы, автор по-другому определил основную цель аттестации персонала в традиционных промышленных коллективах: не оценивать его работу, не увольнять прежних сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить специалистов повысить свою квалификацию.
Классификация разновидностей корпоративной культуры по Бэку-Коуэну:
- культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников, чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу);
- культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);
- культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);
- культура успеха (формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);
- культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);
- культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).
Возможна иная аттестация!
Для достижения этих целей предлагается соответствующая технология. После подготовки приказа об аттестации и ознакомления с ним заинтересованных лиц разрабатываются тесты и контрольные вопросы. Как показывает опыт, с подобными заданиями успешно справляются специалисты профильных подразделений головных предприятий холдинга. В положении об аттестации и других документах необходимо подробно описать саму процедуру (сделав ее максимально объективной); установить круг лиц, оценивающих профпригодность специалистов; четко определить ее критерии.
Следующим этапом может стать информационная подготовка, заключающаяся, например, в составлении цикла статей, разъясняющих цели и смысл аттестации; сборе необходимых наглядных материалов; устных выступлениях руководителей и ведущих специалистов головного предприятия в новом подразделении холдинга.
Далее с аттестуемыми специалистами можно провести цикл занятий по проблемам управления или предложить вопросы и тесты для оценки качества их работы. Опыт показывает, что, познакомившись с контрольными материалами, сотрудники филиала впоследствии сами обращаются с вопросами к специалистам головного предприятия. Эта процедура побуждает их встать на путь самообразования, помогая трезво оценить уровень своей подготовки.
В дальнейшем сотрудники филиала зачастую сами просят организовать перед аттестацией цикл лекций.
Оценочные листы и характеристики аттестуемых следует заполнять в течение подготовительного периода. После проведения тестирования и определения профессиональной пригодности специалистов подводятся предварительные итоги и намечается план дальнейшей работы. И только во время следующей аттестации персонал следует оценивать по методикам, принятым в головной компании.
Такой алгоритм действий позволит сохранить в филиале благоприятный социально-психологический климат и работоспособную команду; повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников; избежать ухода ключевых специалистов, которые зачастую начинают искать новую работу еще до завершения процедуры традиционной аттестации.
* * *
Наконец, самое главное: руководителям и специалистам головных предприятий необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся промышленники, существуют многие неписаные законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень главного бухгалтера, чей близкий родственник является руководителем местной администрации; уволить некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но_ о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная власть не простит «неправильного» отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.
Источник : hr-portal.ru
