КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ НА УДАЛЕНКЕ
Удаленная работа с началом пандемии стала повсеместной практикой во многих компаниях. Вместе с тем есть ряд обстоятельств, которые осложняют жизнь менеджеров в условиях удаленной работы. Сегодняшняя статья будет, скорее всего, полезна HR-менеджерам, в особенности – тем, кто отвечает за вопросы корпоративной лояльности.
Удаленная работа — не новое явление. Но поскольку коронавирусный кризис быстро распространяется по всему земному шару, это явление внезапно стало способом работы для большей части мира.
Никогда прежде так много людей на всех уровнях не работали в виртуальных командах.
Способность организации продолжать выполнять работу существенно зависит от эффективного функционирования виртуальных команд. Таким образом, теперь мы все сталкиваемся с проблемой того, как воспроизвести в виртуальном пространстве тип глубоких, качественных и эффективных рабочих отношений, которые мы имеем в офисе.
ПРОБЛЕМЫ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Основные проблемы виртуальной работы можно обобщить до того, что я называю отсутствием «глубокого восприятия».
Как менеджер, вы не только физически, но и операционно, и эмоционально далеки от своей команды и от работы, которую они выполняют. Задача состоит в том, чтобы преодолеть эти три типа дистанции, чтобы ваша команда могла функционировать лучше.
ЗАДАЧА 1: ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ РАССТОЯНИЕ
Когда дело доходит до управления сотрудниками, нахождение вне видимости может означать нахождение вне управляемости. Например, мы знаем из исследований в социальных сетях, что географическое расстояние сильно влияет на сетевое поведение.
Другими словами, когда вы прекращаете регулярно встречаться в коридоре или в других личных условиях, вы склонны меньше развивать конкретные отношения.
Быть географически удаленным от коллег также может означать различия часовых поясов между членами команды. В зависимости от географического распределения команды это означает, что окно для подключения всех участников к виртуальным вызовам или другим типам собраний может быть очень ограничено.
Как лидер, вы должны быть доступны и создавать несколько точек контакта, которые удобны для вашей команды. Это может включать в себя контакт после рабочего времени. К счастью, для этого существует ряд различных вариантов связи, таких как телефонные и видеозвонки, а также совместная работа, например, Slack и Microsoft Teams.
Хотя вы не можете уменьшить разницу часовых поясов, вызванную географическим расстоянием, вы можете уменьшить их, обеспечив равную «нагрузку» в своих командах. Например, попробуйте чередовать еженедельные собрания, чтобы никто из участников не вставал рано или не опаздывал.
Кроме того, спросите членов вашей команды об их предпочтениях по времени. Даже если в вашей команде нет различий во времени, некоторые люди предпочитают встречаться утром, а другие – после полудня.
ЗАДАЧА 2: ЗАДАЧА И ОПЕРАТИВНАЯ ДИСТАНЦИЯ
Вероятность недопонимания, возникающего при выполнении вашей обычной работы (например, из-за разных стилей общения и культурных различий), гораздо выше в виртуальной обстановке, поскольку вы не так способны замечать и полагаться на невербальные сигналы.
Менеджеры, не привыкшие управлять виртуальными командами, могут также чувствовать потерю контроля, когда работа переключается в онлайн-режим, опасаясь, что (поскольку они не могут контролировать своих сотрудников так же, как в офисе), они не будут работать так же усердно или так же эффективно.
Это может привести к тому, что менеджеры будут иметь предвзятые представления о производительности и будут склонны к микроменеджменту. Работая из дома, особенно в неожиданных обстоятельствах, таких как текущая, члены команды, вероятно, также будут манипулировать уникальной домашней и семейной динамикой, которая может осложнить их трудовую жизнь.
КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ЗАДАЧУ И ОПЕРАТИВНУЮ ДИСТАНЦИЮ
Как лидер, вы должны установить четкие правила взаимодействия для совместной работы.
Это означает установление ожиданий относительно частоты, средств и идеальных сроков общения, например: «Мы используем видеоконференцсвязь для ежедневных встреч, но мы используем мгновенные сообщения, когда возникает какая-то срочная необходимость».
Уточните ожидаемый стиль общения в команде (который помогает преодолеть недоразумения) и используйте избыточное общение, поэтому дважды проверьте, правильно ли вы поняли, перефразировав, записав протокол встречи и записав важные звонки.
Доверься своей команде. Вместо того, чтобы думать о том, чтобы пытаться контролировать их рабочие процессы, переключитесь на контроль, основанный на результатах («Я хочу, чтобы вы доставляли то-то тогда-то»). Помните, что удаленная работа не должна негативно влиять на производительность.
Фактически, вице-президент по персоналу в Unilever показал, что, когда сотрудникам была предоставлена большая гибкость, они в конечном итоге брали на себя больше личных обязательств. Если вы попытаетесь слишком внимательно следить за сотрудниками, вы, скорее всего, потеряете это дополнительное обязательство.
И, наконец, проявите терпение, сочувствие и понимание в свете более размытой работы и домашних ситуаций членов команды.
ЗАДАЧА 3: ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ДИСТАНЦИЯ И ОТНОШЕНИЯ
Поскольку вы не знакомы с повседневной реальностью своих коллег, их сложнее понять и сопереживать им.
Сотрудники могут также пропустить неформальные социальные взаимодействия в офисе, что приводит к ощущению изоляции и одиночества. В частности, экстраверты могут пострадать от одиночества в краткосрочной перспективе, особенно если у них нет возможности регулярно общаться с другими людьми во время удаленной работы.
В целом, исследования показали, что физическая изоляция негативно связана с восприятием виртуальных сотрудников в организации. Эти отношения объясняют более низкую организационную идентификацию среди более физически изолированных виртуальных сотрудников. Это, в свою очередь, может поставить под угрозу лояльность высокопроизводительных удаленных работников.
Поощряйте неформальные беседы и возможности для членов команды подключаться вне рабочих заданий.
Например — объединить членов в команду, чтобы говорить о чем-либо, кроме работы; проводить виртуальные церемонии награждения; или поощрять членов команды проводить виртуальные экскурсии по своим рабочим местам, чтобы предоставить более подробную информацию о внутреннем мире своих товарищей по команде.
Еще я бы посоветовал сделать рабочий климат более личным.
Люди часто рекомендуют нам сделать виртуальную среду максимально стерильной для видеозвонков. Однако непредвиденное прерывание, например, когда один из ваших детей врывается в вашу комнату в поисках объятий, или ваша кошка прыгает у вас на коленях, — это прекрасная возможность лучше общаться со своими коллегами и передать часть своей личной жизни и индивидуальности.
Делайте индивидуальные звонки, чтобы узнать о том, как себя чувствует каждый отдельный участник, и спросите об их потребностях и проблемах в целом.
В нынешних условиях менеджеры тоже должны оставаться позитивными. Один из способов сделать это — создать вдохновляющие рассказы, которые помогут вашей команде надеяться.
На более широком уровне, руководители всех организаций должны быть гораздо более заметными, чтобы дать людям надежду, успокоить их и предвидеть позитивное будущее.
УДАЛЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ЭПОХУ КАРАНТИНА
ВОЗМОЖНОСТЬ
Имейте в виду, что для нас это огромная возможность продолжать развивать наши навыки удаленной работы и лучше понять, какие из наших задач и методов лучше использовать в будущем.
Это также дает нам возможность по-настоящему переосмыслить текущую практику работы и убедиться, что она соответствует цели. Несмотря на то, что нынешняя ситуация не будет продолжаться вечно, знания, полученные в течение этого времени, помогут нам, как только кризис утихнет.
Источник : ucg.in.ua
