Корпоративную культуру можно трансформировать быстро и экономично
Хочется развенчать миф о том, что корпоративная культура меняется долго, сложно и «не при нашей жизни».
Это одно из самых больших заблуждений в области организационного развития. На самом деле культуру можно трансформировать довольно быстро и относительно экономично. Да, большинство проектов по изменению культуры компаний проваливаются, так же как и наши решения о том, чтобы начать вести здоровый образ жизни с понедельника или нового года. Но провалы эти связаны не с тем, что начинания неподъемны в принципе, а с тем, что нас учили использовать «волю», «дисциплину», «решимость» там, где нужно использовать интеллект, правильное планирование и внимательность.
Мы рассмотрим подход, используя который возможно изменить культуру, не растрачивая время и ресурсы впустую. В самом общем виде проект по изменению культуры будет сводиться к трем вопросам.
Вопрос 1. Что есть сейчас? Нужно ясно определить характеристики текущей культуры, которые помогают стратегии, и характеристики, которые стратегию тормозят. Также нужно понять, каких черт в культуре сейчас не хватает. Вовлекать в этот процесс придется достаточно широкий пласт сотрудников, но не бесконечный. Я не буду детально останавливаться на технологии, скажу только, что, если у вас ограниченный бюджет на внешних консультантов, потратить его лучше на этом этапе. Как рыбе сложно судить о свойствах воды, в которой она плавает, так сотрудникам компании практически невозможно составить объективное описание культуры компании, в которой они работают более полугода.
Вопрос 2. Куда нам надо? А вот тут большой ошибкой будет вовлечение в процесс «широкой публики». Если культурный проект затевается, значит, текущая культура отличается от целевой. То есть существенная часть сотрудников являются носителями ценностей, которые в будущей культуре станут не нужны, а может быть, даже вредны. Спрашивать всех, чего они хотят, — значит, получить «среднюю температуру по больнице» вместо ясного направления движения. Кого же спрашивать? Во-первых, высшее руководство. Во-вторых, участников программы развития управленческого кадрового резерва (т. е. тех, кто встанет к рулю через 4-5 лет). В некоторых случаях можно отталкиваться от ценностей определенного департамента, где сложилась правильная культура. Возможно также составить «портрет героя» компании и на его основе собрать рабочие группы или провести специальное исследование, выявляющее ценностных лидеров.
Распространенной ошибкой является попытка сразу приступить к разработке ценностей, сэкономив на исследовании текущей культуры. Очевидно, что в этом случае ответить на вопрос 3 становится совершенно невозможно (мы не можем попасть куда-то, не зная, где мы сейчас) и «замысел с размахом» обрекается на гибель.
Вопрос 3. Как туда попасть? И тут мы, собственно, переходим к теме нашей статьи. Если мы ясно понимаем целевое состояние, а также сильные и слабые стороны текущей культуры, ее трансформация будет представлять собой последовательное разворачивание изменений на трех уровнях.
Уровень 1. Изменение поведения высших руководителей. Как это сделать? Первое и самое важное — кадровые перестановки. Нужно избавиться от руководителей, чье поведение противоречит новым ценностям, и нанять или продвинуть руководителей, которые станут ролевыми моделями в новой культуре. Наибольшую разрушительную силу представляют собой успешные сотрудники, демонстрирующие неправильные ценности. Если от них не избавиться, это заблокирует изменения и сделает все дальнейшие действия бессмысленными. С остальными руководителями должна начаться групповая или индивидуальная работа по коррекции их поведения в формате групповых сессий, наставничества, коучинга. Важно, чтобы изменение поведения руководителей начиналось с первого лица компании, распространялось на высшее руководство, потом на средний менеджмент и ниже. Многие инициативы по изменению культуры погибли именно из-за того, что топ-менеджеры пытаются начать с изменения поведения рядовых сотрудников, вместо того чтобы изменяться самим.
Уровень 2. Изменение бизнес-процессов. За новой культурой и новыми ценностями всегда стоят конкретные бизнес-процессы. Соответственно, нужно внимательно посмотреть на эти процессы и настроить их таким образом, чтобы их было невозможно реализовывать иначе, кроме как в соответствии с новой культурой. Почему мы делаем это только на втором шаге? Потому что, если возникает противоречие между действиями, которые надо выполнить в соответствии с процессами, и действиями, за которые хвалит или ругает начальник, сотрудник всегда выберет второе. Трансформация процессов до трансформации поведения руководителей — пустая трата времени и ресурсов.
Уровень 3. Изменение HR-процессов и структур. Говоря простым языком, нужно начать нанимать, поощрять, продвигать, обучать в соответствии с новыми ценностями. Почему эти изменения мы начинаем только после запуска первых двух направлений изменений? Потому что HR-департамент может очень постараться и нанять инновационных людей в компанию, где руководители и бизнес-процессы консервативны и бюрократичны. Наем этих людей будет очень утомительным, проработают они недолго или же через какое-то время «переформатируются». Можно провести тренинг по клиентоориентированности, но когда сотрудники после него вернутся в старую среду, то после нескольких попыток применить новые знания они скорее всего сдадутся.
А где же все то, что обычно понимают под словосочетанием «корпоративная культура», — внутренние газеты, брошюры для новых сотрудников, корпоративные вечеринки и спортивные состязания? Все эти вещи не играют принципиальной роли в трансформации культуры, хотя от них, конечно, отказываться не нужно. Весь процесс трансформации должен сопровождаться очень аккуратной внутренней коммуникацией: ни в коем случае нельзя делать заявления, которые не соответствуют реальности. Такая коммуникация сразу подрывает доверие сотрудников, а возврат этого доверия стоит очень дорого.
Источник : hr-portal.ru
