Корпоративный бунт
У многих понятие «забастовка» ассоциируется с «перестроечными» временами и заводскими рабочими, которым вовремя не выплачивают зарплату. Однако сегодня персонал начинает бунтовать в достаточно успешных российских компаниях. Причем причины уже другие, нежели задержка денег. Изменились и способы выражения недовольства.
Директор одной небольшой столичной фирмы рассказал, что недавно его сотрудники объявили настоящий бойкот. Как обычно, в девять часов утра все специалисты вышли на работу и приступили к выполнению своих обязанностей. Однако вместо привычного рабочего гвалта в офисе вдруг воцарилась необычная «гробовая тишина». Сотрудники не здоровались при входе, не прощались при отъезде на деловые встречи, не говорили друг с другом и с руководством на протяжении всего дня. Бойкот прерывался лишь редкими телефонными разговорами с клиентами и односложными ответами «да» и «нет» на вопросы или просьбы директора. В первый день руководитель не придал этому особого значения, решив, что «понедельник — день тяжелый». Однако, когда молчание продолжилось во вторник, среду и четверг, предприниматель решил выяснить причины такого поведения персонала. Все оказалось очень просто: работники были недовольны новым корпоративным «кодексом» фирмы, в котором строго регламентировался не только рабочий график, но и такие моменты, как форма одежды и прически сотрудников, порядок на рабочем столе, а также правила неформального общения коллег между собой! Работники были возмущены и прекратили разговаривать совсем.
Проанализировав причины недовольства персонала, а также хорошенько подумав, директор отменил новые правила корпоративного поведения. Разработку «кодекса» предприниматель отдал на совместное рассмотрение всем сотрудникам. «Кто, как не сами работники, может лучше всего знать, как сделать работу в нашей компании приятной и удобной», — говорит директор.
В данном случае руководителю повезло по нескольким объективным причинам. Скорее всего, коллектив в его фирме был очень дружным и сплоченным, так как недовольство не переросло в массовые увольнения. К тому же сам бойкот и его причины нельзя назвать серьезными: упорное молчание взрослых специалистов в течение недели больше напоминало детскую обиду.
Однако не всякое недовольство персонала носит такой комичный характер. «Обиженные» сотрудники способны поднимать целые бунты и народные восстания против своего руководства и корпоративных устоев. Руководителям стоит быть начеку, ведь такие забастовки могут привести к серьезным последствиям: потере ценных специалистов и не менее ценной репутации компании.
Зарождение народных волнений Во времена перестройки единственной причиной забастовок работников была задержка или невыплата зарплат. Сегодня же ведущей причиной конфликтов являются вовсе не деньги. Тамара Ачба, менеджер по маркетингу международного агентства по подбору персонала Kelly Services, говорит, что «основной причиной народных восстаний в современных российских компаниях, как правило, является внутреннее неприятие или несогласие сотрудников с определенными решениями руководства».
Ольга Никульшина, менеджер по кадрам компании «Тинькофф», поясняет эти слова на примере: «Зачастую недовольство работников связано с различными представлениями сотрудников и руководства о целях и ценностях своей работы, таких как удовлетворение профессиональных амбиций, повышение зарплаты, обучение». Ольга рассказала о причинах возмущения сотрудников в своей организации: «Компания «Тинькофф» работает над развитием федеральной сети ресторанов, а теперь еще и баров. Поддерживать единые высокие стандарты по всей сети нам помогает система ежегодной ротации менеджеров (управляющих) ресторанов. Для самих менеджеров эта ротация связана с ежегодной сменой города проживания и коллектива, региональными особенностями и др. Это непросто и требует больших усилий от наших управленцев. В такой ситуации возможно появление недовольства».
Кадровики советуют руководителям уже на первоначальной стадии конфликта задуматься над тем, как его погасить. Прежде чем повышать нормы, ужесточать требования, внедрять различные кадровые нововведения, директору стоит посоветоваться с представителями отдела персонала.
Динамика конфликта Внутрифирменный бунт произойдет, если этому не просто будут способствовать «отрицательные» обстоятельства, но и найдутся люди, готовые поднять восстание. Вера Александрова, психолог рекрутинговой компании «АНКОР», говорит, что, как правило, «это сотрудники, которые уже не видят своего будущего в данной компании».
Поддержку смутьянам могут оказать обидчивые, эмоционально «застревающие» личности. Вера поясняет, как заранее заметить таких специалистов: «Люди этого типа нередко пишут жалобы, обращаются во внешние инстанции». К лидерам также присоединяются люди конформного типа — они легко заражаются общими эмоциями и без критики относятся к выдвигаемым лозунгам.
Сотрудники-бунтари должны понимать, что, скорее всего, проиграют. В результате восстания они будут уволены, как говорится, с треском, и в дальнейшем ни один работодатель не возьмет нарушителей корпоративного спокойствия в свою компанию. Можно сделать вывод, что рядовым специалистам протестовать невыгодно: они рискуют потерять не только место работы, но и репутацию.
Другое дело — топ-менеджеры или просто ценные сотрудники (особенно если они стояли у истоков компании или по каким-то причинам близки к руководителю). Сергей Панкратов, генеральный директор одного из филиалов компании «Ай-Ти-Эс», говорит, что как раз такие работники «могут без стеснения выразить свое недовольство: и зарплатной политикой, и общим ходом развития компании, и изменениями в стратегии управления. Причем реакция руководителя может быть разной и зависит преимущественно от личных отношений директора и недовольного сотрудника».
Даже если бунт неумолимо назревает, на начальном этапе заметить и блокировать его достаточно просто. Татьяна Москалева, руководитель PR-службы компании Dixis, считает, что все возникающие проблемы с работниками и конфликты можно разрешить, пойдя на компромисс: «Нужно не только создавать подходящие условия труда, но и давать сотрудникам высказаться, а также прислушиваться к пожеланиям персонала». Генеральный директор Центральной тренинговой компании Вадим Мальчиков также считает, что «любой конфликт можно достаточно быстро уладить, если директор владеет административными технологиями и разбирается в этике». Психологические навыки можно развивать на всевозможных курсах и тренингах для управленцев.
Тамара Ачба из Kelly Services уверяет, что в большинстве случаев «бунт на корабле» можно предотвратить: «Как показывает практика, недовольство сотрудников чаще всего объясняется непониманием происходящего, недостаточно эффективной внутренней коммуникацией в компании. Руководителю необходима продуманная схема распространения информации. Например, если в компании решено перевести зарплату сотрудников в рубли, HR-отделу нужно составить и распространить подробное письмо, где объяснить, почему принято такое решение, и подчеркнуть, что сотрудникам не о чем волноваться. Когда люди чувствуют себя причастными, вовлеченными, значимыми для компании, они не только не думают ни о каких бунтах, но и превращаются в команду, общая результативность работы которой выше суммы результатов отдельных сотрудников».
К счастью для предпринимателей, корпоративные восстания в российских компаниях — явление достаточно редкое. Дальше недовольных перешептываний дело не идет — работники осознают всю серьезность последствий. «Максимум, на что способны сотрудники наших компаний, — это бурчать за спиной у руководства», — так считает Сергей Панкратов.
И все-таки бунт… Современный бунт может выражаться в разных формах. Вот несколько основных видов корпоративных восстаний, популярных в нашей стране.
Во-первых, это так называемая подрывная деятельность персонала: работники могут умышленно тормозить работу фирмы, чтобы показать руководителю свою значимость. Генеральный директор компании Olympus в России Андрей Бушуев рассказал о такого рода забастовке в главном сервисном центре своей организации. «Специалисты сервисного центра занимаются обслуживанием и ремонтом техники Olympus. Не так давно мы подняли индивидуальную норму выработки для всех инженеров, что очень им не понравилось. В ответ на наш шаг специалисты начали бунтовать и намеренно выполнять как можно меньше заказов», — рассказывает Андрей. В результате производительность главного сервисного центра упала, а из-за этого уменьшились доходы компании в целом. Однако руководитель не спешил реагировать на недовольство инженеров. «Специалисты делали плохо не только нам, но и самим себе, — говорит Андрей Бушуев. — Выполняя все меньше заказов, они получали все меньше денег». Поэтому руководство решило попросту подождать, пока сотрудники успокоятся и прекратят бунтовать. «Зарплата в нашей компании высокая, поэтому никто не собирался уходить. Рано или поздно инженеры должны были утихомириться сами. И это произошло через месяц», — рассказывает руководитель. По словам Андрея, убытков фирма практически не понесла, ведь этот сервисный центр у Olympus не единственное подразделение.
Другой распространенный способ выражения недовольства — угрозы ухода. Причем угрожать может как один специалист, так и группа людей. Андрей Бушуев: «До массовых угроз в нашей компании не доходило, но вот с одним сотрудником фирмы мы намучились здорово». Этот специалист был постоянно недоволен работой: своим местом, обязанностями, отношением к нему руководства и т.д. Когда его недовольство достигло предела, он сказал: «Я покину компанию!» Чем закончилось дело? «Наши двери всегда открыты. Так что мы предоставили ему полную свободу выбора. Однако ужесточили требования на случай, если бы он пожелал остаться. Я тогда решил, что он должен будет исправить свое негативное отношение к работе, иначе его недовольство могло бы перекинуться в массы», — рассказывает Андрей. В конце концов специалист решил остаться и полностью исправился.
Массовый уход персонала, конечно, страшнее, чем проблемы с одним вольнодумцем. Однако ни один руководитель не признался нам в том, что сталкивался с такой ситуацией в своей компании.
Вадим Мальчиков назвал еще несколько видов внутрифирменных народных восстаний, с которыми ему приходилось сталкиваться в российских компаниях. По его словам, сотрудники-бунтари очень часто начинают сообща рушить доброе имя и имидж компании, в которой они работают или работали какое-то время. Некоторые обиженные служащие налаживают коммерческие контакты с враждебно настроенными конкурентами. А восстание, во главе которого стоит топ-менеджер, иногда может вылиться в создание конкурирующего предприятия.
Такой исход внутрикорпоративного восстания достаточно типичен для небольших российских предприятий. Евгений Раков, технический директор компании «АТМ Инжиниринг», рассказал о подобной ситуации в фирме «Лига климата», в которой он работал руководителем проекта несколько лет назад. В свое время компанию «Лига климата» организовали несколько человек, покинувших из-за разногласий с руководителем крупнейшую фирму аналогичного профиля. Вскоре «Лига климата» стала успешным современным предприятием. Однако в прошлом бунтари, а в настоящем начальники-управленцы стали повторять ошибки своих бывших руководителей. В компании постепенно ужесточился график работы, повысились нормы выработки для менеджеров, а также снизились проценты для руководителей проектов. Таким образом, обязанностей у специалистов стало намного больше, зарплата осталась на уровне стартовой, а у некоторых даже уменьшилась.
Сначала сотрудники просто выражали свое недовольство в беседах друг с другом, потом — жаловались директорам, а когда это не помогло — стали подыскивать новую работу. Один из специалистов, технический директор этой фирмы, решил организовать конкурирующую компанию. По словам Евгения Ракова, у него это получилось. Новая фирма существует и процветает уже третий год. Причем ведущие позиции в этой организации занимают работники, которые вместе с техническим директором покинули «Лигу климата».
Последствия битвы Сотрудники бунтуют не ради удовольствия от процесса. Они добиваются снижения норм выработки, повышения зарплат, расширения штата и т.д. Однако, как правило, они не только не добиваются своих целей, но и усугубляют сложившуюся ситуацию.
Некоторые «добрые» руководители, правда, могут сделать вид, что никакого бунта не заметили, и не наказывать смутьянов. Так, к примеру, поступил Андрей Бушуев из Olympus со своими инженерами-мятежниками. Но это большая редкость. Ведь какой гендиректор не захочет показать сотрудникам, кто в компании главный!
Вадим Мальчиков о спокойном разрешении конфликта отзывается крайне отрицательно и называет его «свидетельством упадка фирмы»: «Если руководитель «задабривает» сотрудников-бунтарей, он осознает, что в чем-то виноват перед ними». Восставших работников можно сравнить с террористами, поэтому их требования не нужно выполнять ни в коем случае. «Последствия для бунтарей должны быть жестокими, так как бунт является корпоративным преступлением. Для зачинщиков это «смертная казнь» — увольнение, для участников — взыскание пополам с объяснениями, просвещением и конструктивными переговорами», — считает г-н Мальчиков.
Тамара Ачба также не советует руководителям идти на поводу у зачинщиков. Она уверена, что директору необходимо «сначала попытаться поговорить с ними, но если найти компромисс не получается, можно пойти и на серьезные меры. Ведь один человек способен нарушить работу всей компании, и нельзя недооценивать возможные последствия конфликта».
Источник : hr-portal.ru
