Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность
В статье авторами выявлены особенности развития организационной культуры в организациях сферы здравоохранения. Разработаны рекомендации по управлению конфликтами и профилактике профессионального стресса в медицинском учреждении на примере Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т. И. Ерошевского.
Справка о компании. Самарская клиническая офтальмологическая больница им. Т. И. Ерошевского (ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского»), основанная в 1963 г., является одним из ведущих офтальмологических лечебных учреждений Российской Федерации. Одновременно она является клинической базой кафедры глазных болезней Самарского государственного медицинского университета и НИИ глазных болезней ГОУ ВПО СамГМУ для обучения студентов, проведения научных исследований и внедрения их в лечебную практику. На базе СКОБ им. Т. И. Ерошевского в 1964 г. было создано первое в нашей стране специализированное детское офтальмологическое отделение. В настоящее время это современный детский микрохирургический центр. Отделение является многопрофильным. Более 8 тыс. микроопераций в год выполняют высококвалифицированные хирурги отделения хирургии. В настоящее время в больнице работают 96 врачей (6 докторов наук и 15 кандидатов медицинских наук, 27 врачей высшей категории, 2 заслуженных врача России), 140 медицинских сестер, 77 санитарок.
Работа врача — это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:
1) содержательные (работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной конфликтности; высокий уровень напряженности труда медицинского персонала; стрессонасыщенность взаимоотношений врачей и администрации, связанная с постоянным контролем их профессиональной деятельности);
2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);
3) псевдосодержательные (эмоциональные проблемы, связанные с удовлетворением индивидуальных потребностей индивидов).
Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.
Словарь управления персоналом. Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.
Стресс — неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).
Исследование уровня конфликтности
и профессионального стресса
Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды.
Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта.
Профилактика и управление конфликтами в учреждении являются одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.
В марте 2010 г. авторами было проведено исследование (стресс-мониторинг «Эффект эмоционального выгорания») с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и развитию организационной культуры в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского».
Среди сотрудников ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» был проведен опрос на тему оценки эмоционального состояния персонала. Респондентам предлагалось внимательно ознакомиться с описанием эмоциональных состояний и оценить, как часто это описание соответствует их состоянию. Выборка составила 110 человек. Половозрастной состав — 79% женщин, 21% мужчин. Стаж работы в организации варьируется от 3 до 13 лет, возраст — от 24 до 46 лет. Эффект эмоционального выгорания выражен, если наблюдается высокая степень эмоционального истощения, выраженности деперсонализации и редукции личных достижений. По результатам проведенного опроса степень выраженности эффекта эмоционального выгорания — средняя, обеспечивается в основном за счет уровня показателя эмоционального истощения. В контексте данного исследования интересны ответы на следующие вопросы (респондентам следовало высказать свое отношение к заложенным в вопросах утверждениям):
1. «Я чувствую угнетенность, апатию» — мнения респондентов разделились следующим образом (рис. 1).
Распределение ответов «Я чувствую угнетенность, апатию»
┌─────┐ ┌──┐
│56,0%│ │**│ часто
│/////│ └──┘
│/////│ ┌──┐
│/////│ │//│ иногда
┌─────┐ │/////│ └──┘
┌─────┐ │23,0%│ │/////│ ┌──┐
│21,0%│ │*****│ │/////│ │хх│ очень редко
│ххххх│ │*****│ │/////│ └──┘
─────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴──
Рис. 1
2. «Я замечаю, что моя работа ожесточила меня»: 44% — очень редко, 45% — иногда, 11% — часто.
3. «Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами». Ответы представлены на рис. 2.
Распределение ответов «Я умею находить правильное решение
в конфликтных ситуациях,
возникающих при общении с коллегами»
┌─────┐ ┌──┐
│78,0%│ │хх│ очень редко
│ххххх│ └──┘
│ххххх│ ┌──┐
│ххххх│ │**│ иногда
┌─────┐ │ххххх│ └──┘
┌─────┐ │18,0%│ │ххххх│ ┌──┐
│*4,0%│ │/////│ │ххххх│ │//│ часто
│*****│ │/////│ │ххххх│ └──┘
────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴───
Рис. 2
Ответы на последний вопрос свидетельствуют о высоком уровне сдержанности, образованности, о низком уровне конфликтности. Однако ответы на два предыдущих вопроса наталкивают на мысль о напряженной морально-психологической обстановке в аппарате управления. Причин этому может быть множество, однако можно предположить, что в их список входят и субъективность оценки при аттестации, боязнь плохих результатов. Респондентам было предложено ответить на вопрос: «Способствует ли состояние морально-психологического климата в вашем медицинском учреждении возникновению организационных конфликтов?». В результате выяснилось, что более четверти респондентов (25,8% от общего числа опрошенных) считают, что морально-психологический климат в их организациях не способствует возникновению конфликтов.
Большинство респондентов отметили, что неудовлетворительный морально-психологический климат способствует возникновению конфликтов в учреждении: «определенно да» считают 24,5% респондентов и «в какой-то мере да» — 37,3%. На вопрос «Какие конфликты чаще всего возникают в вашем учреждении?» респонденты дали следующие ответы:
— конфликт между руководителем отделения и подчиненным (34,6%);
— конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам (27,2%);
— конфликт между врачом и пациентом (28,5%);
— конфликт между работниками по различным нетрудовым вопросам (24,4%);
— конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам (23,1%);
— конфликт между формальным руководителем и неформальными лидерами (7,5%).
Одним из источников организационной напряженности, а значит, и профессионального стресса может быть неоднородность организационной культуры. Организационный стресс может возникать из-за несовпадения культурных ожиданий работников медицинского учреждения и формируемой моделью организационной культуры.
Исследование эффективности организационной культуры
Для диагностики организационной культуры медицинского учреждения может быть использован следующий подход. На первом этапе руководителем и группой экспертов формулируются представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики медицинского учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики. На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры. На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.
Авторами было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского». Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 1 года, 1 — 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре. Исследование проводилось в период апрель — март 2010 г. Исследование проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема — конфликтный «узел» управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем — проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» сотрудники склонны давать социально желательные ответы.
В табл. 1 представлены пункты опросника.
Таблица 1
Опросник для исследования организационной культуры
1 | Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно |
2 | Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации |
3 | Я ощущаю себя частью команды |
4 | Конфликты в коллективе происходят редко |
5 | Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям |
6 | Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы |
7 | ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» поощряет постоянное обучение сотрудников |
8 | Я понимаю стратегию развития ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» |
9 | Меня ценят за мою работу |
10 | ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей |
11 | Я могу доверять тому, что говорит руководство |
12 | Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы |
13 | Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство |
14 | У меня есть перспективы карьерного роста |
15 | Я получаю справедливое вознаграждение |
Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:
— первое утверждение, с которым полностью согласны подавляющее большинство сотрудников;
— утверждения N 2 — 6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского»;
— утверждения N 8 — 13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;
— утверждения N 14 — 15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского».
Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг. Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и справедливости вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем специалисты (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.
Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы; участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций. Тем не менее общий уровень удовлетворенности работой в «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.
Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского», а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, — невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т. д.
Отдельно руководству следует проанализировать систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.
Для оценки и анализа организационной культуры и профессионального стресса в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм и мужественность — женственность. В анкетировании приняли участие 105 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.
86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.
Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов). ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.
Таким образом, более половины сотрудников испытывают сильный профессиональный стресс. Проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в медицинском учреждении несовершенна и потенциально несет в себе деструктивную конфликтность. В целях реализации антистрессового управления персоналом руководству необходимо формировать организационную культуру учреждения.
Модель процесса формирования организационной культуры
в медицинском учреждении
Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода предусматривают построение системы в функциональном, элементном, организационном аспектах. Формирование эффективной организационной культуры предполагает ряд этапов.
Модель процесса формирования организационной культуры в медицинском учреждении может включать шесть организационных этапов.
Этап I. Концептуальный: определение экономических, социально-психологических, функциональных и информационных целей. Выработка миссии, определение стратегии.
Этап II. Структурно-аналитический: анализ результатов действия технологии. Выявление проблемных зон. Постановка и формирование типовых целей и задач технологии развития организационной культуры. Анализ принятой в учреждении системы ценностей на соответствие стратегическим целям для формирования новой эффективной организационной культуры.
Этап III. Программно-целевой этап: выявление потребности в формировании организационной культуры. Оценка эффективности существующей организационной культуры. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование желательных ценностей и образцов поведения.
Этап IV. Мотивационный этап: классификация мотивов по отношению персонала к организационной культуре. Формирование системы мотивации и вознаграждения поведения врачей, ориентированных на поддержание новой системы ценностей. Разработка способов стимулирования персонала и формирование мотивационного потенциала.
Этап V. Системный этап: внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре. Определение форм организации модели организационной культуры.
Этап VI. Контрольно-диагностический этап: регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей. Оценка эффективности организационной культуры.
Предложенная модель представляет собой набор этапов, которые помогут руководителям медицинских учреждений установить необходимость организационных изменений и выявить узкие места в организации, подлежащие корректировке. Систематический мониторинг изменений факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организационную культуру, позволит своевременно выявлять проблемные зоны и разрабатывать организационные мероприятия по ее корректировке. Управление формированием и развитием организационной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть механизм взаимодействия культуры. Вырабатывая воздействия на организационную культуру, необходимо исходить из принципов историчности, комплексности оценки, отрицания силового воздействия, комплексности представлений о назначении организации.
В табл. 2 представлены организационные мероприятия, направленные на антистрессовое управление персоналом в процессе формирования организационной культуры медицинского учреждения.
Комплекс мероприятий, направленных на антистрессовое
управление персоналом
Таблица 2
N п/п | Мероприятия |
1 | Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций, разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания |
2 | Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и индивидуально-личностных качеств человека |
3 | Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно значимых мотивов и стереотипов организационного поведения |
4 | Создание благоприятного морально-психологического климата |
5 | Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника |
6 | Формирование корпоративных стандартов |
7 | Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение этического консультирования компетентными независимыми специалистами по этике деловых отношений |
8 | Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально — деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс |
9 | Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся организационных нововведениях |
10 | Формирование конфликтологической компетентности руководителя и сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности руководителя и работников организации, и в первую очередь ее руководителей |
11 | Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации |
12 | Создание инструментов документационного обеспечения организационной культуры |
Одним из важных и традиционных элементов организационной культуры являются корпоративные праздники, с помощью которых решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников.
Изменения, связанные с процессом формирования и развития организационной культуры медицинского учреждения, вызывают сопротивление у различных категорий медицинского персонала. Для снижения сопротивления и уровня конфликтности необходимо разработать программу изменения организационной культуры, положения которой должны быть понятны всему персоналу учреждения.
Источник : hr-portal.ru