Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность

Article Thumbnail

В статье авторами выявлены особенности развития организационной культуры в организациях сферы здравоохранения. Разработаны рекомендации по управлению конфликтами и профилактике профессионального стресса в медицинском учреждении на примере Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т. И. Ерошевского.

Справка о компании. Самарская клиническая офтальмологическая больница им. Т. И. Ерошевского (ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского»), основанная в 1963 г., является одним из ведущих офтальмологических лечебных учреждений Российской Федерации. Одновременно она является клинической базой кафедры глазных болезней Самарского государственного медицинского университета и НИИ глазных болезней ГОУ ВПО СамГМУ для обучения студентов, проведения научных исследований и внедрения их в лечебную практику. На базе СКОБ им. Т. И. Ерошевского в 1964 г. было создано первое в нашей стране специализированное детское офтальмологическое отделение. В настоящее время это современный детский микрохирургический центр. Отделение является многопрофильным. Более 8 тыс. микроопераций в год выполняют высококвалифицированные хирурги отделения хирургии. В настоящее время в больнице работают 96 врачей (6 докторов наук и 15 кандидатов медицинских наук, 27 врачей высшей категории, 2 заслуженных врача России), 140 медицинских сестер, 77 санитарок.

Работа врача — это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:

1) содержательные (работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной конфликтности; высокий уровень напряженности труда медицинского персонала; стрессонасыщенность взаимоотношений врачей и администрации, связанная с постоянным контролем их профессиональной деятельности);

2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);

3) псевдосодержательные (эмоциональные проблемы, связанные с удовлетворением индивидуальных потребностей индивидов).

Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.

Словарь управления персоналом. Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Стресс — неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

Исследование уровня конфликтности

и профессионального стресса

Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды.

Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта.

Профилактика и управление конфликтами в учреждении являются одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.

В марте 2010 г. авторами было проведено исследование (стресс-мониторинг «Эффект эмоционального выгорания») с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и развитию организационной культуры в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского».

Среди сотрудников ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» был проведен опрос на тему оценки эмоционального состояния персонала. Респондентам предлагалось внимательно ознакомиться с описанием эмоциональных состояний и оценить, как часто это описание соответствует их состоянию. Выборка составила 110 человек. Половозрастной состав — 79% женщин, 21% мужчин. Стаж работы в организации варьируется от 3 до 13 лет, возраст — от 24 до 46 лет. Эффект эмоционального выгорания выражен, если наблюдается высокая степень эмоционального истощения, выраженности деперсонализации и редукции личных достижений. По результатам проведенного опроса степень выраженности эффекта эмоционального выгорания — средняя, обеспечивается в основном за счет уровня показателя эмоционального истощения. В контексте данного исследования интересны ответы на следующие вопросы (респондентам следовало высказать свое отношение к заложенным в вопросах утверждениям):

1. «Я чувствую угнетенность, апатию» — мнения респондентов разделились следующим образом (рис. 1).

Распределение ответов «Я чувствую угнетенность, апатию»

┌─────┐ ┌──┐

│56,0%│ │**│ часто

│/////│ └──┘

│/////│ ┌──┐

│/////│ │//│ иногда

┌─────┐ │/////│ └──┘

┌─────┐ │23,0%│ │/////│ ┌──┐

│21,0%│ │*****│ │/////│ │хх│ очень редко

│ххххх│ │*****│ │/////│ └──┘

─────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴──

Рис. 1

2. «Я замечаю, что моя работа ожесточила меня»: 44% — очень редко, 45% — иногда, 11% — часто.

3. «Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами». Ответы представлены на рис. 2.

Распределение ответов «Я умею находить правильное решение

в конфликтных ситуациях,

возникающих при общении с коллегами»

┌─────┐ ┌──┐

│78,0%│ │хх│ очень редко

│ххххх│ └──┘

│ххххх│ ┌──┐

│ххххх│ │**│ иногда

┌─────┐ │ххххх│ └──┘

┌─────┐ │18,0%│ │ххххх│ ┌──┐

│*4,0%│ │/////│ │ххххх│ │//│ часто

│*****│ │/////│ │ххххх│ └──┘

────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴───

Рис. 2

Ответы на последний вопрос свидетельствуют о высоком уровне сдержанности, образованности, о низком уровне конфликтности. Однако ответы на два предыдущих вопроса наталкивают на мысль о напряженной морально-психологической обстановке в аппарате управления. Причин этому может быть множество, однако можно предположить, что в их список входят и субъективность оценки при аттестации, боязнь плохих результатов. Респондентам было предложено ответить на вопрос: «Способствует ли состояние морально-психологического климата в вашем медицинском учреждении возникновению организационных конфликтов?». В результате выяснилось, что более четверти респондентов (25,8% от общего числа опрошенных) считают, что морально-психологический климат в их организациях не способствует возникновению конфликтов.

Большинство респондентов отметили, что неудовлетворительный морально-психологический климат способствует возникновению конфликтов в учреждении: «определенно да» считают 24,5% респондентов и «в какой-то мере да» — 37,3%. На вопрос «Какие конфликты чаще всего возникают в вашем учреждении?» респонденты дали следующие ответы:

— конфликт между руководителем отделения и подчиненным (34,6%);

— конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам (27,2%);

— конфликт между врачом и пациентом (28,5%);

— конфликт между работниками по различным нетрудовым вопросам (24,4%);

— конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам (23,1%);

— конфликт между формальным руководителем и неформальными лидерами (7,5%).

Одним из источников организационной напряженности, а значит, и профессионального стресса может быть неоднородность организационной культуры. Организационный стресс может возникать из-за несовпадения культурных ожиданий работников медицинского учреждения и формируемой моделью организационной культуры.

Исследование эффективности организационной культуры

Для диагностики организационной культуры медицинского учреждения может быть использован следующий подход. На первом этапе руководителем и группой экспертов формулируются представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики медицинского учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики. На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры. На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.

Авторами было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского». Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 1 года, 1 — 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре. Исследование проводилось в период апрель — март 2010 г. Исследование проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема — конфликтный «узел» управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем — проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» сотрудники склонны давать социально желательные ответы.

В табл. 1 представлены пункты опросника.

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

1Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3Я ощущаю себя частью команды
4Конфликты в коллективе происходят редко
5Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» поощряет постоянное обучение
сотрудников
8Я понимаю стратегию развития ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского»
9Меня ценят за мою работу
10ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» дает мне реальную возможность для
достижения профессиональных целей
11Я могу доверять тому, что говорит руководство
12Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и
эффективной командной работы
13Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14У меня есть перспективы карьерного роста
15Я получаю справедливое вознаграждение

Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:

— первое утверждение, с которым полностью согласны подавляющее большинство сотрудников;

— утверждения N 2 — 6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского»;

— утверждения N 8 — 13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;

— утверждения N 14 — 15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского».

Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг. Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и справедливости вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем специалисты (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы; участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций. Тем не менее общий уровень удовлетворенности работой в «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского», а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, — невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т. д.

Отдельно руководству следует проанализировать систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры и профессионального стресса в ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм и мужественность — женственность. В анкетировании приняли участие 105 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов). ГУЗ «СКОБ им. Т. И. Ерошевского» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, более половины сотрудников испытывают сильный профессиональный стресс. Проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в медицинском учреждении несовершенна и потенциально несет в себе деструктивную конфликтность. В целях реализации антистрессового управления персоналом руководству необходимо формировать организационную культуру учреждения.

Модель процесса формирования организационной культуры

в медицинском учреждении

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода предусматривают построение системы в функциональном, элементном, организационном аспектах. Формирование эффективной организационной культуры предполагает ряд этапов.

Модель процесса формирования организационной культуры в медицинском учреждении может включать шесть организационных этапов.

Этап I. Концептуальный: определение экономических, социально-психологических, функциональных и информационных целей. Выработка миссии, определение стратегии.

Этап II. Структурно-аналитический: анализ результатов действия технологии. Выявление проблемных зон. Постановка и формирование типовых целей и задач технологии развития организационной культуры. Анализ принятой в учреждении системы ценностей на соответствие стратегическим целям для формирования новой эффективной организационной культуры.

Этап III. Программно-целевой этап: выявление потребности в формировании организационной культуры. Оценка эффективности существующей организационной культуры. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование желательных ценностей и образцов поведения.

Этап IV. Мотивационный этап: классификация мотивов по отношению персонала к организационной культуре. Формирование системы мотивации и вознаграждения поведения врачей, ориентированных на поддержание новой системы ценностей. Разработка способов стимулирования персонала и формирование мотивационного потенциала.

Этап V. Системный этап: внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре. Определение форм организации модели организационной культуры.

Этап VI. Контрольно-диагностический этап: регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей. Оценка эффективности организационной культуры.

Предложенная модель представляет собой набор этапов, которые помогут руководителям медицинских учреждений установить необходимость организационных изменений и выявить узкие места в организации, подлежащие корректировке. Систематический мониторинг изменений факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организационную культуру, позволит своевременно выявлять проблемные зоны и разрабатывать организационные мероприятия по ее корректировке. Управление формированием и развитием организационной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть механизм взаимодействия культуры. Вырабатывая воздействия на организационную культуру, необходимо исходить из принципов историчности, комплексности оценки, отрицания силового воздействия, комплексности представлений о назначении организации.

В табл. 2 представлены организационные мероприятия, направленные на антистрессовое управление персоналом в процессе формирования организационной культуры медицинского учреждения.

Комплекс мероприятий, направленных на антистрессовое

управление персоналом

Таблица 2

N
п/п
Мероприятия
1Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как
системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций,
разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям
и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания
2Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и
индивидуально-личностных качеств человека
3Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности
персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно
значимых мотивов и стереотипов организационного поведения
4Создание благоприятного морально-психологического климата
5Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих
этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника
6Формирование корпоративных стандартов
7Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях
повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение
этического консультирования компетентными независимыми специалистами
по этике деловых отношений
8Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных
мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально —
деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс
9Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся
организационных нововведениях
10Формирование конфликтологической компетентности руководителя и
сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности
руководителя и работников организации, и в первую очередь ее
руководителей
11Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о
реализации социальных программ организации
12Создание инструментов документационного обеспечения организационной
культуры

Одним из важных и традиционных элементов организационной культуры являются корпоративные праздники, с помощью которых решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников.

Изменения, связанные с процессом формирования и развития организационной культуры медицинского учреждения, вызывают сопротивление у различных категорий медицинского персонала. Для снижения сопротивления и уровня конфликтности необходимо разработать программу изменения организационной культуры, положения которой должны быть понятны всему персоналу учреждения.


Источник : hr-portal.ru