Маркетинг, геймдев, валютные схемы: идеи для бренда работодателя «и тут, и там, и везде»

Даниэль Лурье из DataArt отвечает на вопросы, часть 2.
— Для компании с прогрессивным брендом работодателя важно оправдать ожидания сотрудника уже в первый рабочий день. Как в DataArt осуществляется онбординг, собираете ли полученные данные в HRS?

— Постараюсь обобщить, т.к. компания очень большая и индивидуальных нюансов я могу просто не знать. HRS используем, если не ошибаюсь, она у нас самописная. На старте онбординга у нас есть очень короткий crash-курс, позволяющий объяснить необходимый минимум для первичной адаптации внутри компании. А дальше сотрудника постепенно вводят в курс вещей, как это делают во многих компаниях, в том же Яндексе, проводя от общего к частному. Наша цель — постепенно направлять сотрудника, а не вываливать на него огромный объем информации «на все случаи жизни» за раз. Он все равно ничего не запомнит под таким валом. Поэтому путь другой.

В прошлом году мы придумали концепцию Employee Journey. Ее принцип похож на тот, что используют в играх, постепенно обучая игрока новым механикам, по ходу развития сюжета и прокачки персонажа. Сегодня мы смотрим на текущий сценарий жизни компании и выстаиваем элементы онбординга так, чтобы они всплывали в тот момент, когда становятся актуальны человеку. Таким образом мы даем поддержку по ситуации, например, когда происходит смена проекта. Или, допустим, захотел сотрудник пойти в отпуск — в момент получил информацию, как это сделать.

Поэтому в стартовом crash-курсе остается только необходимый минимум, который не перегружает, а остальное мы вводим уже поэтапно, по необходимости, на протяжении всего жизненного цикла сотрудника в компании.

— А как выглядит техника составления подобной Employee Journey Map?

— Мы к ее созданию подошли с неожиданной стороны: человек, отвечающий за онбординг, коммуницирует со специалистом, который занимается программированием для игровых компаний. По сути, это подход к EJM как к коммерческому проекту.

Специалисты вместе изучают сценарии: какие есть ключевые ивенты, как их каталогизировать, выстроить цепочки, поставить маркеры. При этом маркер может быть как явным — например, опять же, когда человек хочет в отпуск и заявляет об этом прямо — или неявным. Для этого случая рассмотрим такой пример: в статистике сотрудника обнаружили, что он стал чаще обычного брать отгулы по болезни. Подобное наблюдение может стать триггером, чтобы HR спросил, не нужна ли помощь со страховкой, и напомнил про условия нашей страховой компании. Таким образом получается быть релевантными в динамике.

— DataArt часто подчеркивает важность горизонтальных взаимодействий в компании. Есть ли у вас нетривиальные решения для поддержания такой «плоской» структуры?

— Расскажу вам об одном нестандартном и эффектном инструменте, о котором мы часто упоминаем на конференциях — TYPS (Thank You Points). Это внутренняя валюта компании, которую можно друг другу передавать и впоследствии обменивать во внутреннем магазине на какие-то приятные брендированные сувениры (от открыток и значков до рюкзаков и кофемашин).

За ней есть некоторая, можно сказать, философия. Эта валюта — способ поблагодарить нематериальным образом своего коллегу за какую-то нерабочую помощь. Это может быть что угодно, например, помощь при переезде на квартиру или внеочередной фидбэк по презентации вне офиса. За счет того, что компания внимательно подошла к дизайну и качеству подарочных сувениров, а также в принципе регулярно и по-разному поощряет горизонтальную систему коммуникаций (например, финансируя групповые виды спорта вместо индивидуальных), схема работает. И мы рады делиться подходом!

— А как компания приходит в новые регионы, допустим, в тот же Воронеж, где у DataArt самый крупный офис? Запускаете ли локально какую-то кампанию по Brand Awareness?

— Конечно запускаем, но обычно не гонимся за тем, чтобы сразу устроить какую-то большую рекламную кампанию, в этом попросту нет экономического резона. Мы знаем минимальное количество людей, которое позволяет поддерживать рентабельность в офисах. И это легко достижимая цифра, которой можно добиться без масштабной Brand Awareness, а через старый добрый нетворкинг.

Привлекая к себе внимание, мы предпочитаем стандартные способы, ничего экзотического:

создание или поддержание локальных комьюнити
сильный контент-маркетинг
SMM, для компании нашего размера у нас хорошие соцсети (а у нас отличный курс по HR SMM, в том числе с кейсом от DataArt)

Надо сказать, что мы большие оптимисты по части открытия офисов: не делаем глобального анализа рынка труда в стране запуска. Обычно мы изучаем рынок в общих чертах, по чек-листу базовых критериев: есть ли там нормальные технические вузы, какова разница во времени с нашими заказчиками и пр. Кроме того, практически всегда мы открываем офис под конкретного человека, т.е. прежде чем открыться находим партнера для управления локальным офисом. А вообще, как правило, тот возникает сам. Так было с Воронежем, например, и сейчас это крупнейший офис DataArt, со штатом, кажется, в 500-600 сотрудников. Та же схема работает со всеми офисами, за редчайшим исключением. При этом исключения не всегда успешны: в Софии мы отрывались целенаправленно, но поначалу процесс шел очень тяжело для компании.

Также у нас нет единой универсальной стратегии выхода на рынок, действуем по ситуации:

в Воронеже 87% сотрудников пришли к нам студентами — это одна технология найма
в Петербурге мы ставку на студентов не делаем, а наоборот, ищем обычно senior-специалистов, поскольку здесь больший выбор, учитывая особенность локального рынка
в Херсоне, мы берем большое количество людей с нетехническим образованием, только тех, у кого хороший английский
в Киеве нанимаем много дизайнеров: рынок позволяет и средства коммуникации направлены в эту сторону.

Источник : marhr.ru