Все мы помним лозунг из недавнего прошлого: «От каждого по способностям, каждому по труду». К сожалению, советская мечта чаще воплощается в западных компаниях, чем отечественных. Правда, и молодой украинский бизнес уже приходит к пониманию важности имиджа хорошего работодателя.
Компенсации являются одним из главных элементов системы мотивации персонала любой компании. Все виды материального или нематериального вознаграждения, получаемого сотрудником в качестве возмещения за потраченные усилия, время и здоровье, объединяются понятием «компенсационный пакет». Безусловно, КЗоТом Украины предусмотрены определенные требования, касающиеся оплаты труда и предоставления социальных льгот, их выполнение — обязательно. Задача же менеджера по персоналу — предложить сотрудникам дополнительные виды вознаграждения — систему компенсаций, которая позволит привлечь и удержать наиболее ценных сотрудников.

Когда не хватает средств, экономят на цели.
Борис Крутиер

Цели разработки и внедрения системы компенсаций:

  • Повышение привлекательности компании как работодателя на рынке труда, формирование благоприятного имиджа. Для создания качественного продукта (услуги) человеческие ресурсы не менее важны, чем финансовые. Конкуренция между работодателями возрастает, поэтому компании необходимо предлагать такую систему компенсаций, которая привлекала бы профильных специалистов и топ-менеджеров.
  • Развитие корпоративной культуры. Гибкая система компенсаций помогает в развитии новой ментальности компании, содействует гуманизации трудовых отношений и созданию условий, мотивирующих сотрудников к самореализации и саморазвитию. Она позволяет выстроить в коллективе атмосферу заботы о каждом работнике, причем атмосферу особую, присущую только данной организации.
  • Удержание работников в компании. На подбор, адаптацию и обучение персонала, а также на разработку стратегии мотивации затрачиваются время, деньги и другие ресурсы. Чтобы забота о людях была реальной, а не «на бумаге», нужно постоянно изучать уровень компенсаций в стране в целом, а также в регионе, отрасли. Если уровень компенсаций в компании не соответствует среднему предложению, сложившемуся на рынке труда, затраченные на подбор и обучение ресурсы уже не смогут обеспечить лояльность работников, возрастает риск потерять лучших из них.
  • Приведение текущей деятельности сотрудников в соответствие с целями развития компании. Стимулирование большей самоотдачи, роста производительности и эффективности труда в нужном организации направлении — одна из основных целей стратегии стимулирования персонала с помощью системы компенсаций.
  • Оптимизация расходов на персонал компании. Хорошо продуманная, соответствующая потребностям и ожиданиям сотрудников компенсационная политика помогает оптимизировать расходы на персонал, гибко варьировать виды и формы вознаграждений, дает возможность каждому работнику выбрать то, что представляет ценность именно для него.

«Перепрыгнуть» через ступеньки очень трудно, хотя среди отечественных практиков распространено мнение, что наш менталитет не согласуется с «пирамидой Маслоу», то есть приоритеты в потребностях могут смещаться. Но такие изменения лишь ситуативны, нас же интересуют стабильные потребности каждого сотрудника.

Естественно, что потребности в еде, питье, сне первичны. Следующий уровень потребностей — иметь крышу над головой и чувствовать себя защищенным. В периоды экономической нестабильности на первый план выходят именно эти жизненно важные требования. Человек может довольствоваться малым, но, как правило, хочет большего. Получив стабильную работу, постоянный заработок, позволяющий обеспечить себя едой и крышей над головой, он стремится стать частью определенного коллектива, хочет иметь друзей, любить. Реализовав эти потребности, человек стремится повысить свой статус, ощутить себя полноценной личностью. Вершины пирамиды достигают высококвалифицированные профессионалы: у них доминирует потребность в самовыражении, достижении значимых результатов для себя и для других людей, в реализации своего творческого потенциала, передаче приобретенных знаний и опыта.

Давая возможность работникам достичь следующей ступени в их развитии, компания получает дополнительный «ресурс» — высвобождающуюся творческую энергию. Человек, работающий только ради реализации потребностей первых двух уровней, вряд ли сможет креативно относиться к своему труду. Если для вашего сотрудника на этом этапе актуально решение проблем с жильем, внимание к здоровью, обучение ребенка и т. п., поддержите его, иначе, отягощенный мыслями о выживании, он не cможет полностью раскрыть свой потенциал. Бывает, что неустроенный быт настолько гнетет человека, что он практически теряет работоспособность. Грамотное поощрение эффективных работников стимулирует и их коллег «тянуться за морковкой».

Программа разработки компенсационного пакета

О структуре компенсационного пакета и базовых требованиях к его содержанию говорилось в предыдущей статье автора (Вся правда о мотивации). Его разработку целесообразно проводить поэтапно:

1. Изучить компенсационные пакеты других компаний. Соберите информацию о предложениях различных компаний в «своей» отрасли экономики (если кандидаты на вакансии должны иметь опыт работы в отрасли) или в регионе (если наличие такого опыта не существенно или нежелательно). Можно проанализировать данные официальных публикаций конкурентов, либо провести «разведку» — организовать посещение эйчаром компании-конкурента под видом кандидата на одну из открытых позиций (желательно не ограничиваться первичным интервью). Глубина «разведывательной операции» зависит от лимита времени, ресурсов, желания и возможностей. Этот метод особенно эффективен в том случае, если нас интересует не только вопрос о составе компенсационного пакета, но и другие элементы управления персоналом в компании-конкуренте.

2. Определить предварительный состав компенсационного пакета. Проанализировав полученную информацию о политике конкурентов, нужно разработать предложения, привлекательные для потенциальных сотрудников (с учетом реальных возможностей организации). Мы получим список благ, которые компания могла бы предложить своим работникам. Не стоит забывать о дополнительных льготах, обеспечиваемых за счет специфики деятельности той или иной организации. К примеру, страховые компании могут предложить своим сотрудникам разнообразные программы страхования, в том числе и для членов их семей; банки — льготные кредиты и депозиты с повышенной ставкой; туристические компании — скидки на путевки и билеты; компании по продаже автомобилей — машину на условиях льготного кредитования и пр.
Целесообразно подготовить список (из 15–20 позиций) базовых составляющих компенсационного пакета, «посильных» для компании на данном этапе ее развития.

3. Сформировать «рабочий» компенсационный пакет. Его состав для каждого отдельного сотрудника напрямую зависит от занимаемой позиции и его статуса в организации. В компенсационный пакет могут включаться:

  • Дополнительная оплата командировочных расходов. К сожалению, на предусмотренные отечественным законодательством средства в незнакомом городе очень трудно прожить даже один день. Если ваши сотрудники вынуждены часто бывать в командировках, дополнительная оплата их расходов компенсирует неудобства, связанные с выездом.
  • Компенсация расходов на проезд для рядовых сотрудников. Это может быть проездной билет или его денежный эквивалент; для управленцев среднего и высшего звена — служебная машина либо компенсация амортизации личного авто при его использовании в служебных целях (например, выдача талонов на 100 л бензина в месяц).
    Старайтесь соотносить статус руководителя и марку служебной машины. Директор по продажам, приезжающий к партнерам для заключения крупной сделки на видавшем виды авто советского образца, не производит впечатления представителя компании с надежной репутацией.
  • Дотация на питание (доставка обедов в офис, талоны на питание в собственной столовой либо, на выбор, денежная компенсация). Для сотрудников имеет значение также постоянное бесплатное обеспечение питьевой водой, доступ к автомату для приготовления кофе и пр.
    Если в компании нет собственной столовой, необходимо позаботиться о создании буфета или кухни, где персонал мог бы принимать пищу. Вынужденный обед на рабочем месте — та мелочь, по которой не только сотрудники, но и клиенты судят об организации.
  • Предоставление мобильного телефона и оплата услуг мобильной связи. Официальные лимиты таких затрат оформляются отдельным приказом. Топ-менеджерам и менеджерам по продажам целесообразно предложить безлимитные пакеты; линейным руководителям и сотрудникам, которые должны быть в зоне досягаемости (помощники, ассистенты, секретари, водители, управляющие делами и др.), — предоставить определенную сумму на услуги связи. При этом модель телефона, так же, как и марка автомашины, зависит от статуса сотрудника.
  • Доступ к сети интернет. Можно издать приказ с пофамильным (или по должностным) указанием режима доступа к интернету. Топ-менеджерам и некоторым линейным руководителям, как правило, предоставляется неограниченный доступ, остальным сотрудникам — в зависимости от производственной необходимости. Однако нужно следить за тем, чтобы они не злоупотребляли возможностью доступа к Сети.
  • Абонемент в спортивный клуб. Если компания заботится о здоровье своего персонала, целесообразно включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб для всех без исключения сотрудников (после успешного прохождения ими испытательного срока). Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы.
  • Изучение иностранных языков. Компания, работающая с зарубежными партнерами, заинтересована в том, чтобы ее сотрудники беспрепятственно общались с коллегами-иностранцами. Способов компенсации расходов на обучение иностранным языкам существует несколько, чаще всего оплачиваются занятия преподавателя с группой. Можно привлекать к таким занятиям сотрудников — носителей языка (безусловно, за определенное вознаграждение).

Построение «рабочего» компенсационного пакета зависит от многих факторов, но основной принцип — предоставлять те возможности, которые действительно необходимы работникам и облегчают их труд.

4. Изучить потребности в компенсациях и актуальности предлагаемого пакета для всего персонала. Это очень важный и ответственный этап. Выясните, нужны ли в самом деле те компенсации, которые вы собираетесь внедрить, и кто именно из сотрудников заинтересован в них. Советуем не спрашивать мнения ваших работников о тех видах компенсаций, которые компания не может предоставить, чтобы не разочаровывать людей. Для получения достоверных сведений проведите опрос анонимно. Таким образом вы узнаете степень заинтересованности сотрудников в той или иной компенсации.

Опросник должен содержать 15–20 позиций, которые компания способна предложить. Вероятно, реально внедрены будут только некоторые из предлагаемых «пунктов». Вариант опросника для изучения потребностей работников в компенсациях приводится в приложении. «Ориентиром» в выборе предложений для эйчара является возраст, пол, статус сотрудников и стаж работы в компании.

Данные о предпочтениях персонала головного и региональных офисов предлагаем анализировать отдельно. В случае небольшой его численности анализ результатов опроса проводится с максимальным учетом личностных особенностей сотрудников; лучше, если вопросы будут «открытые». Вместо опроса-анкетирования в этом случае уместны личные беседы, в результате которых выясняется, что имеет ценность для каждого работника лично.

Поручите линейным руководителям доступно объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными — брошюра или приказ по компании.

Не бойтесь ошибиться — полного, универсального набора компенсационного пакета как такового не существует, он индивидуален для каждой компании и зависит от многих факторов: численности и состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры, этапа жизненного цикла компании, позиции акционеров, региональных различий и т. д. Главное — понятность и удобство системы компенсаций для персонала, ознакомление всех работников с доступными для них возможностями. Оптимальное решение — предоставлять компенсационный пакет всем сотрудникам, прошедшим испытательный срок. Некоторые дорогостоящие компенсации можно включать в пакет спустя какое-то время (полгода-год) работы в организации либо начиная со следующего календарного года после прихода сотрудника в компанию. Новичков следует информировать о компенсационном пакете в первый день работы. Для повышения привлекательности компании на рынке труда о пакете нужно сообщать и кандидатам во время собеседований, размещать информацию об этом на корпоративном сайте, распространять в прессе.

Не забывайте о необходимости управлять этим направлением работы и всегда придерживайтесь правила: предлагайте вашим сотрудникам те компенсации, которые их интересуют.


Источник : hrliga.com

Похожая запись