ШЕСТЬ ТИПОВ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ НИКОГДА НЕ СТАНУТ ЭФФЕКТИВНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Руководителями дано быть не всем. Способность управлять людьми во многом зависит от личностных особенностей человека, готовности брать на себя ответственность и осознанно понимать последствия своих решений. Психолог, магистр психологических наук, карьерный консультант Сергей Хонский поделился с Office Life типологией сотрудников, которые никогда не будут эффективны на управленческой позиции. Она им даже противопоказана.
Карьерный рост противопоказан (временно) сотрудникам-«спринтерам», которые и так недавно получили повышение. Молниеносное продвижение по карьерной лестнице без адаптации к кругу обязанностей и ответственности на предыдущей ступеньке чревато стиранием для работника причинно-следственной связи: «покажу такие-то результаты — получу повышение». После такого головокружения от успехов отсутствие быстрого дальнейшего движения вверх может восприниматься болезненно и приводить не только к ухудшению эффективности труда, но и к внутриличностным конфликтам и напряженной коммуникации.
Далее я бы назвал сотрудников-кратоманов (патологически стремящихся к обладанию властью). И пускай официально сейчас практически не используют данное понятие (как неудобное для научной и практической разработки), это не отрицает существования подобной категории людей. Движение вверх по должностной лестнице, как правило, сопряжено с ростом властных полномочий. В определенный момент после назначения на руководящую позицию (даже низшего звена) для изначально склонных к подобному поведению лиц наступает «звездный час» — и они, ранее заявлявшие ранее о том, что власть портит людей, начинают направо и налево раздавать указания. Постепенно у них могут ярко проявляться эгоцентризм, сниженная критика, утрата возможности трезво оценивать себя. Одновременно наблюдается недоверчивость к близкому окружению, снижается способность к сопереживанию, сотрудничеству, растет желание принимать все решения самостоятельно. Все это в комплексе с имеющимися личностными предпосылками данного поведения (гедонизмом, эгоизмом, уверенностью в собственной исключительности, моральной неустойчивостью, безответственностью, лживостью и др.) в один момент может стать явным в результате действия такого триггера (пускового фактора), как назначение на руководящую должность. Так что подобным сотрудникам карьерный рост показан лишь в рамках исполнительского труда. Самокритичные, ответственные за свои действия, умные и нравственные люди не становятся зависимыми от власти.
Еще одна категория людей, которым не рекомендован карьерный рост, — сотрудники-«инфантилы». Им, безусловно, может быть приятно и весело получать новые титулы, звания, должности, но не до веселья будет сначала самой компании, а затем и самим работникам подобного типа. Я сейчас не говорю о людях, использующих харизму ребенка или включающих детское поведения для достижения личных целей (читай — манипуляторах). Я говорю о тех сотрудниках, которые характеризуются незрелостью эмоционального и волевого компонентов, что выражается в неспособности брать на себя ответственность (она, к слову, увеличивается от ступеньки к ступеньке), самостоятельно принимать взвешенные решения, бросать вызов существующему положению вещей. Как правило, такие люди не обладают мужеством выходить за рамки, искать новые возможности, оставаться верными своим ценностям, прощать ошибки другим. Они беспечны, могут быть склонны к неоправданному риску, имеют незрелое чувство долга, внушаемы и испытывают трудности, когда надо слушать, а не говорить. Это обобщенный психологический профиль, но уже можно представить, насколько некомфортно будет его коллегам и самому работнику, если он окажется на высоком посту в организации.
Четвертый тип — сотрудники-«разгильдяи». Под ними я имею в виду прежде всего людей с низким уровнем самоорганизации. Карьерный рост предполагает, что доля, с которой дисциплина, целенаправленность, планомерность действий работника обусловливаются внешними факторами, постепенно уменьшается, и на первое место выходит персональная способность структурировать время, проявлять постоянство и настойчивость в решении профессиональных задач. Слабая самоорганизация выражается в пренебрежении тайм-менеджментом, прокрастинации, склонности действовать спонтанно, иногда — без какой-либо привязки своей деятельности к жесткой структуре и целям. Будущее такого работника для него самого является достаточно туманным. Зачастую он не склонен планировать свою жизнь вовсе, в связи с чем может быть вполне доволен осуществлением исполнительских функций в компании. Лишь при постановке цели сделать карьеру можно говорить о росте настойчивости подобного сотрудника в «прокачке» себя в области самоорганизации. Как вы понимаете, тогда это уже будет не такой уж «разгильдяй», а его «непригодность» к карьерному росту обретет статус вполне преодолимой.
Пятый категория — сотрудники-«туннельщики». В данную группу я включу сотрудников с выраженным туннельным (узким) мышлением — тех, которые делят происходящее на «черное и белое», не замечая полутонов; тех, которые мыслят в категориях «все или ничего», не прислушиваясь к мнениям других; тех, кто считает себя истиной в абсолютной инстанции, навешивает ярлыки на других. Фокусируясь лишь на негативе, такие работники не способны извлекать опыт абсолютно из любого кейса, пускай и закончившегося для них не самым лучшим образом. Отсутствие гибкости мышления находит свое выражение и в аналогичном поведении. «Вклад» в общий результат человека, находящегося на более руководящей ступени (что бы кто ни говорил), выше, так как шире зона его влияния на все бизнес-процессы и структуры компании. И если это влияние оказывает высоко сидящий человек с туннельным мышлением, не способный делать даже поправку на ветер, то рано или поздно может разбежаться вся кузница талантов.
Наконец, шестой тип я обозначу как сотрудники-«псевдокарьеристы». Для них характерен внутриличностный конфликт цели и ценностей. Может произойти так, что само по себе достижение такой жизненной цели, как продвижение по службе, не вносит абсолютно никакого вклада в жизненные ценности человека: создание семьи, духовное совершенствование, доброта и помощь ближнему и т. д. В таком случае карьерный рост бессознательно может отождествляться даже с карьеризмом и сопутствующими ему обстоятельствами, которые потенциально могут расцениваться как несовместимые с приведенными в качестве примера ценностями. В то же время именно ценности задают цели человека. В какой-то момент ценность успеха, находившая отражение в стремлении построить карьеру, может перестать для работника быть значимой, в связи с чем останется все меньше не только запаса энергии, но и желания двигаться вверх. Таким образом, говоря о данной категории сотрудников, мы можем иметь дело как с теми из них, для кого изначально была характерна псевдоцель добиться карьерных высот, навязанная обществом в целом или ближайшим окружением; так и с такими работниками, у которых подобной цели не было изначально либо в какой-то момент она потеряла свою силу в связи с перестройкой системы ценностей.
Не скажу, что сотрудникам приведенных категорий полностью противопоказан карьерный рост. Кратоманов желательно оградить от попадания на должности, связанные с применением властных полномочий; «спринтерам» — важно дать время обжиться и состояться в той или иной должности, прежде чем делать новое назначение; «разгильдяям» и «туннельщикам» предварительно показаны тренинги и другие обучающие мероприятия; «инфантилам» и «псевдокарьеристам» желательно индивидуально поработать с психологом или коучем.
Источник : officelife.media
