Совершенствуем обратную связь
Организации меняют традиционные подходы к оценке эффективности работы
$35 миллионов — сумма, которую компания с численностью около 10 000 человек готова тратить на ежегодную аттестацию сотрудников.
Управление эффективностью меняется. В предыдущих выпусках журнала Hays Journal мы описывали, как некоторые компании отказывались от ежегодного фидбека в пользу более частой обратной связи. Теперь речь идет о внедрении совершенно новых систем и подходов, которые могут оказать незаменимую помощь в бизнесе.
В последние годы многие гиганты рынка — в их числе Adobe, Accenture, Gap, Microsoft и Medtronic — отказались от проведения ежегодных аттестаций и полностью изменили оценку эффективности. Глобальный отчет компании Deloitte о тенденциях в сфере человеческого капитала за 2017 год показал, что 79 % руководителей считают реформирование управления эффективностью своим приоритетом.
Профессор Кэри Купер, президент Чартерного института персонала и развития, говорит: «Лучший способ сделать обратную связь конструктивной — это давать ее постоянно». Он также отмечает, что весь процесс должен быть переосмыслен: от постановки целей и оценок до стимулов и компенсаций.
Век перемен
Что стоит за стремлением преобразовать управление эффективностью?
Алистер Вудс из PwC объясняет это частичной зависимостью от того, как меняется сама природа работы. «Прежде были команды, работающие с одним линейным менеджером, и сидели они за столами друг напротив друга, — говорит он. — Теперь мы работаем в разных командах по всему миру, в матричных организациях, сообщая о нескольких проектах сразу нескольким заинтересованным сторонам».
В это же самое время идет смена поколений — миллениалы активно влияют на подходы к управлению в будущем. Вудс добавляет: «Они выросли в мире мгновенной обратной связи, которую привыкли получать от социальных медиаплатформ, таких как Facebook, поэтому большинство из них хочет регулярных и открытых разговоров о своей работе».
Он считает, что это требует изменений в управлении производительностью: «Измерять эффективность, обеспечивать обратную связь и ставить цели — это сложно. Такой подход требует постоянной коммуникации в режиме реального времени с несколькими менеджерами. Это невозможно сделать при помощи аттестации один раз в год».
Результаты «Опроса поколения третьего тысячелетия 2018» компании Deloitte показывают, что треть миллениалов считает основным приоритетом бизнеса повышение квалификации персонала. Отчет Hays «Чего хотят сотрудники 2018» это подтверждает: 39 % сотрудников всех возрастов откажутся от работы, которая не предлагает им профессионального развития.
В настоящее время, когда миллениалы начинают занимать руководящие позиции, их влияние на будущее управление эффективностью становится безоговорочным.
Как же теперь должны выглядеть бизнес-процессы?
Цифровое преобразование / оцифровка / digital’изация
В 2018 году глобальная сетевая компания Cisco начала использовать технологии для преобразования управления эффективностью и отказалась от ежегодных аттестаций и рейтингов сотрудников. Руководитель HR в Великобритании и Ирландии Дженнифер Шерлер-Гормли говорит, что они избавились от этой практики для большей части работников: «Рейтинги ставят клеймо на сотруднике на целый год, вне зависимости от того, насколько в течение этих 12 месяцев растет или падает его продуктивность».
Теперь цифровая платформа позволяет еженедельно получать обратную связь об эффективности работы 74 000 сотрудников Cisco, включая менеджеров. Через собственную систему видеоконференций Cisco, онлайн-чата или напрямую сотрудники отвечают на вопросы — это занимает всего несколько минут. Цели постоянно обновляются, а не ставятся один раз в год. Увеличившееся количество полученных данных (например, что работникам понравилось или не понравилось в течение недели, а также считают ли они, что их работа добавила ценности проекту) помогает компании определить высокопроизводительные команды. Их успех может быть воспроизведен по всей компании, которая работает в 96 странах.
«Руководители и сотрудники, которые регулярно получают информацию друг о друге, имеют заметно более высокий уровень вовлеченности, потому что они более мотивированы и лучше понимают свои цели», — объясняет Шерлер-Гормли, ссылаясь на результаты опросов внутри компании.
Когда сотрудники вовлечены в рабочий процесс, они склонны оставаться в компании на более продолжительный срок: индекс удержания сотрудников Cisco вырос с 2015 года в том числе благодаря новой системе управления эффективностью. «Когда мы собеседуем потенциальных кандидатов, они находят привлекательной именно нашу систему управления эффективностью, — говорит Шерлер-Гормли. — Это то, что отличает нас от других компаний и помогает привлекать новых сотрудников».
Взвешенный подход
Как помочь компаниям сосредоточиться на качестве, а не на количестве данных о производительности и эффективности?
Том Лофферт, региональный директор по персоналу в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке компании SAP Concur, считает, что данные, собранные для управления эффективностью, должны быть индивидуальными для каждой позиции. В SAP Concur это позволяет разрабатывать индивидуальные планы развития карьеры. «Вместо того чтобы просто получать обратную связь и не извлекать из нее никакой пользы, необходимо при помощи нее усиливать личные сильные стороны сотрудников и повышать их эффективность», — говорит Лофферт.
Подробные данные о работе и эффективности сотрудников также могут быть использованы для изменения способов борьбы с низкой производительностью. Компания Hootsuite, занимающаяся менеджментом социальных сетей, предприняла усилия по выявлению низких показателей и быстрой коррекции роста.
Мэтью Хэндфорд, старший вице-президент по управлению человеческими ресурсами, говорит: «С нашей новой системой управления эффективностью, проводя беседы с сотрудниками один или два раза в неделю, мы быстрее понимаем, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Именно этому способствует моментальная обратная связь».
Hootsuite в 2016 году вывел ежегодные рейтинги сотрудников из общего процесса управления эффективностью и не проводит ежегодных оценок. Теперь беседы для получения обратной связи проводятся чаще, и, как следствие, цели и задачи сотрудников обновляются быстрее, чтобы постоянно соответствовать меняющимся потребностям бизнеса.
Меняется подход компаний к измерению вклада сотрудников. Некоторые организации начинают тесно связывать управление эффективностью с бизнес-целями. Это означает, что решения о повышении заработной платы, карьерном росте и других видах вознаграждения будут приниматься не только по KPI, но и по другим показателям, не связанным с бизнесом напрямую.
Компания Patagonia, которая производит этичную, экологически рациональную одежду, делая особый акцент на ответственности бизнеса, приняла для себя такой метод вознаграждения. Директор по персоналу в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке Эвелин Дойл, объясняет, что оплата труда определяется различными факторами, включая влияние, которое оказывает каждый конкретный сотрудник. Она отмечает, что нанимаемые сотрудники должны полностью соответствовать компании, которая фокусируется на том, как бизнес может решать проблемы окружающей среды: «Мы считаем, что кандидат может быть лучшим в своей области, но сотрудничества не получится, если он не соответствует нашей культуре. Именно поэтому мы придаем большое значение тому, как люди воплощают дух Patagonia».
Высокие результаты
Дженнифер Шерлер-Гормли из компании Cisco считает, что из процесса распределения вознаграждений должна уйти субъективность. Она поясняет, что менеджеры компании теперь принимают решения о премиях, используя своевременные данные об эффективности, а не линейку выплат, которая определялась по устаревшим годовым рейтингам. «Это может привести к более объективному и справедливому принятию решений», — говорит она.
Тем не менее одним из препятствий для трансформации Cisco были управленцы, которые сопротивлялись переменам. Некоторые были обеспокоены ответственностью за распределение денежных премий. «Это не для слабонервных, — признает она, — но именно это сделало менеджеров более ответственным по отношению к сотрудникам, которые недовольны своими бонусами. Теперь менеджеры не могут оправдываться установленными свыше суммами выплат».
Вероятно, выбранная модель управления эффективностью для каждой конкретной организации зависит от ее корпоративной культуры. Компания Patagonia имеет 170 сотрудников в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, и ее основной задачей было гармонизировать процесс в регионах, где используются разные языки и стили общения. «Сотрудники используют наш инструмент управления эффективностью по-разному. Как нам оценивать эти подходы в едином ключе?» Возможно, пока рано говорить, но часть ответа может лежать в самих данных. «Они позволяют нам видеть, как сотрудники используют этот инструмент для установления связей с другими. Мы узнаем, кто нуждается в обратной связи, и пытаемся понять их мотивы», — поясняет она.
Одну из важнейших рекомендаций дает руководитель практики в области человеческого капитала компании Deloitte Натан Слоан. Он советует организациям позволить управлению эффективностью развиваться и процветать.
«В настоящее время растет потребность в гибкости и быстрых адаптациях к изменениям, — говорит он. — Несмотря на то что есть тенденция отказываться от проведения ежегодной оценки, конца и края реформам в области управления эффективностью пока не видно».
Сегодня многие компании готовы полностью переосмыслить подход к обратной связи. Именно с ней в настоящий момент связано многое: от внедрения системы справедливой оплаты труда, базирующейся на новых данных, до регулярной постановки новых целей и задач, которая изменит подход к плохой эффективности.
Что следует учитывать при внедрении новых систем обратной связи
Убедитесь, что изменения в понятной форме донесены до менеджеров и сотрудников. Для получения максимальной отдачи от внедрения новых систем может потребоваться специальная переподготовка.
Данные в режиме реального времени чрезвычайно важны. Актуальные показатели позволяют руководителям и сотрудникам принимать объективные решения.
Старайтесь применять все полученные данные на практике: от планирования и перемен в карьере сотрудников до изменения способов реализации проектов.
Когда данные доступны всем сотрудникам, некоторые решения, такие как оплата труда, могут подвергаться более тщательному изучению. Обеспечьте компании прозрачность проводимой политики.
Источник : hays.ru
