Управление мотивацией — часть 1
Добрый день.
Сегодня я хочу поговорить об одном очень важном аспекте управления компанией — мотивация работников. И речь идет не об условиях начисления заработной платы, как это принято понимать под словом «мотивация». Я имею в виду мотивацию как характеристику личности работника в контексте профессиональной деятельности. Я хочу поговорить о готовности персонала выполнять распоряжения руководства и достигать корпоративных целей.
Мы провели анализ этой проблемы на примере многих Днепропетровских компаний, а также предприятий из других регионов Украины. И пришли к однозначному выводу, что это очень важный фактор результативности любой компании и очень часто он недооценивается руководителями и собственниками. Многие из них считают, что достаточно обеспечить работнику рабочее место, согласовать условия оплаты труда и дальше все пойдет само-собой. А если не пойдет, то, конечно, виноват работник: «я же ему все предоставил для работы, а он бестолковый и ленивый, не хочет работать». Думаю Вы сталкивались с подобными ситуациями в своей работе: может у Вас были такие «работники», а может — «начальники».
Мы не станем искать правых и виноватых в этой ситуации. Посмотрим на деятельность бизнеса, компании, подразделения с точки зрения ответственности. Кто отвечает за итоговые результаты работы всей бизнес-единицы — правильно — руководитель. Поэтому я предлагаю сосредоточиться на том, что может сделать руководитель для формирования у своих подчиненных правильной рабочей мотивации.
Сразу предупрежу — тема непростая, поэтому я разобью ее на несколько публикаций, и ожидаю Ваших комментариев и вопросов по ходу разбора этой темы.
Не хотелось начинать с банальной фразы, но видимо лучше не скажешь – с каждым годом, месяцем, днем конкурентная борьба во всех рыночных секторах украинской экономики становиться все сильнее и сильнее. Причем это касается и риэлтерских компаний, которым становиться тесно уже на уровне города. И производителей или дистрибьюторов товаров FMCG, которые борются за Украину. И крупных промышленных холдингов — они уже вступают в конкурентную борьбу на мировом уровне и повышают свою процентную долю в общемировом производстве.
В такой ситуации каждый топ-менеджер изобретает все новые и новые способы обойти своих конкурентов и укрепить свои позиции на рынке. К счастью мировой опыт дает достаточно большой арсенал инструментов: вхождение в новые географические рынки, выведение новых товаров/услуг на рынок, «агрессивное» маркетинговое поведение, модернизация системы продаж, расширение производства, слияние с другими компаниями, минимизация издержек и т.п. Нужно только выбрать свой «путь» и максимально адаптировать под свой бизнес. И, конечно же, все это требует дополнительных финансовых вливаний.
И вот стратегические цели поставлены, способы достижения выбраны, инвестиции привлечены, задачи персоналу поставлены и … ничего. Собираем менеджеров, делаем разбор «полетов», уточняем и детализируем задачи, менеджеры все кивают в знак согласия с «генеральной линией партии», расходятся по своим подразделениям и… Опять что-то не то и цели достигаются не так как хотелось бы.
Как однажды сказал по этому поводу один наш днепропетровский клиент: «Все это напоминает картину, когда на фронте командир поднимает в атаку из окопов своих солдат и, пробежав половину пути, до позиций противника оглядывается и видит, что его бойцы только-только вылезают из окопов».
У собственника или топ-менеджера все чаще начинает возникать вопрос постепенно переходящий в недоумение – ПОЧЕМУ? Почему эффективность персонала такая низкая? Почему они не хотят достигать новых целей? Почему они не хотят развиваться?
И после несложных размышлений становится ясно, что самые грандиозные и амбициозные планы могут начать буксовать или вообще рухнуть из-за низкой мотивированности персонала. Из-за того, что профессиональная мотивация сотрудников начинает расходиться с новыми корпоративными целями. Причем чем меньше рамки ответственности сотрудника, тем сильнее это расхождение. Как это «неудивительно» желание топ-менеджера получить в будущем году большую прибыль, чем была в прошлом, может оказаться безразличным для сотрудников компании, даже если очевидна их личная выгода от этого прогресса. Новые цели компании всегда означают новый уровень результатов на каждой должности от каждого сотрудника, а это влечет за собой более высокий уровень ответственности и напряжения в работе. На это не все сотрудники готовы. Иногда намного важнее сохранить привычный уровень нагрузки и очень не хочется принимать на себя дополнительную ответственность.
Итак, управленческая задача выглядит следующим образом – как сделать достижение корпоративной цели главным профессиональным мотивом сотрудника на любой должности.
Источник: ucg.in.ua
