Управление персоналом в IT компаниях: есть ли разница?

IT компании отличаются от обычных компаний тем, что в них работают айтишники. Они востребованы, их работа достойно оплачивается, работодатели создают для них максимально привлекательные условия. Роль HR в IT-компаниях тоже особенная: чтобы привлечь и удержать талантливых специалистов, нужны особенные инструменты, подходы и фишки. Что и как делают успешные #ITHR – читайте в специальном обзоре.

11-12 мая 2018 года в Санкт-Петербурге состоялась конференция #HRAPI 2.0, которая тоже очень отличается от других HR-событий. Вечно актуальные вопросы –подбор персонала, адаптация, мотивация, развитие (в том числе – самих HR), HR-брендинг, вовлеченность – объединяет тема IT.

Очень хотелось бы рассказать обо всем… но тогда статью придется читать целый день ;). Поэтому поделюсь самыми интересными, на мой взгляд, моментами:

1. HR-брендинг в IT компании: в каких случаях он нужен и с чего начать.
2. Как стать HR бизнес-партнером, если до этого вы были обычным HR-ом.
3. Как создать отдел подбора в ИТ компании с «0».
4. Как сохранить психологическое благополучие, если вы работаете в ИТ компании (или проще – как избежать профессионального выгорания). 

HR-брендинг в IT компании: в каких случаях он нужен и с чего начать?

Екатерина Дробот (Employer Brand Manager, MacPaw, Киев, Украина):

Бренд – это эмоция. «Сейчас в мире очень много брендов, мы получаем много информации из различных источников про разные бренды. И какой бренд мы выберем – зависит от эмоциональной привязки. Зависит от того, какой бренд вызывает какую эмоцию. Мы выбираем товар того бренда, который вызывает у вас какой-то импульс».

Бренд – это также причина выбора. «Когда есть огромный выбор, то бренд – причина выбора. Это же подходит к работодателю и кандидату. Вы все знаете, какая сейчас ситуация на рынке ИТ-разработчиков, мы все боремся за их внимание. И мы все кричим им что-то. Услышит он это или нет, это уже зависит от того, что мы говорим, как мы говорим и где мы это говорим».

Важно отличаться! «Если мы делаем то же самое, что и наши конкуренты на рынке, это не очень хороший посыл. Очень важно делать что-то, что делают другие, но на порядок выше и лучше, либо делать немного по-другому, или придумывать то, чего раньше не было. Можно какие-то практики перенимать, но важно, чтобы это не было калькой. Поэтому важно отличаться своей коммуникацией, активностями, которые вы делаете и проводите для ваших кандидатов и той аудитории, с которой вы работаете».

Когда же возникает необходимость создавать HR-бренд?

1. Если в Компании стадия активного роста и стоит острая необходимость в большом количестве новых сотрудников в ближайшее время. «Мы расширяемся – очень часто это является причиной того, чтобы что-то делать с брендом, уже задумываться о его формировании.
2. Если о Компании говорят и пишут не то, что вы хотите.

Чтобы построить стратегию, нужно понимать – что работает, что не работает, чтобы делать акцент на наиболее эффективных активностях. Внутри компании существуют различные каналы коммуникации: от e-mail рассылок (которые, как мы знаем, почти никто не читает), до объявлений в общественных местах и внутренних соц.сетей. И каждый из этих источников необходимо использовать. 

А еще важен тот факт, что границы между внутренними и внешними коммуникациями размываются: сотрудники всегда следят за тем, что вы делаете вне Компании, и также могут высказываться в соц. сетях и публичном пространстве о Компании. Нужно найти такой микс инструментов, чтобы это работало и на внешний, и на внутренний имидж компании.

Как стать HR бизнес-партнером, если до этого вы были обычным HR-ом

Елена Казакевич (HR менеджер, EPAM, Беларусь)

рассказала, как они трансформировали отдел HR-generalist в HR BP, с каким трудностями столкнулись и как с ними справились. А опыт был в различных локациях (компания работает в нескольких странах и разных континентах), поэтому – особенно ценный.

«В нашей компании мы исходим из определения Ульриха о том, кто такие дженералисты и бизнес-партнеры. В двух словах.

• HR generalist – это человек, который концентрируется на процессах и как можно более идеальном их выполнении. Эти процессы созданы, они есть, мы их просто каждый день выполняем. Но фокус HR generalist’а – все-таки на проблемных сотрудниках.
• HR BP – это стратег, который работает с менеджментом, и его комплекс задач на каждый день определяется, прежде всего, стратегией компании на сегодняшний день и бизнес-нуждами, которые есть у компании здесь и сейчас» .

Каким образом поменялся функционал сотрудников:

Определив для себя цели, все сотрудники HR отдела постоянно обучались, повышали свою квалификацию, выполняли новый для себя функционал и использовали любые возможности для собственного развития.

Но вся эта система (в идеале) работает, когда менеджмент готов работать с HR BP.

Трудности, с которыми мы столкнулись:

• Кадровый голод. Мы решили, что будем нанимать кандидата, наиболее близкого по компетенциям и готового выполнять роль HR BP. И столкнулись с тем, что на локальных рынках таких людей нет. Но тем не менее, мы нанимает людей, имеющих хороший опыт в HR и в IT, а также учим свою команду (фокусируемся на обучении, есть внутренний и внешний менторинг, клубы для обсуждения бизнес-литературы, иностранные бесплатные он-лайн курсы и пр.).
• Менеджмент не готов к работе с HR BP. В этом случае мы искали единомышленников среди менеджмента (руководители отделов либо новые менеджеры). «Если к новому менеджеру, которому еще нужно разбираться во многих процессах управления персоналом в отделе, приходит HR BP и готов помогать ему в любых вопросах и проблемах, связанных с персоналом, – это история успеха, по крайней мере, у нас так было».
• Менеджер и HR BP не могут сработаться (в плане подходов, в понимании того, как нужно работать с людьми, что нужно делать, какие решения принимать). Здесь нам помогала только замена HR-а.
• Отсутствие понятного пути из HR generalist в HR BP. У нас был набор компетенций, который необходим для бизнес-партнера. Выход: идти маленькими шагами, находить актуальные проблемы бизнеса и предлагать их решение.

Что получилось: на сегодня наша команда активно привлекается Руководителями отделов для диагностики проблем с сотрудниками внутри отдела, для определения целей на ближайший год, к повышению уровня экспертизы у сотрудников, оптимизации структуры отделов, решению конфликтов. На уровне офисов: улучшение HR-бренда, удержание сотрудников, повышение вовлеченности сотрудников, работа с недостатком квалификации менеджеров в управлении персоналом, особенно молодых. На уровне регионов есть задача улучшить коммуникацию между офисами регионов и центральным офисом, выстраивание HR BP взаимодействия на уровне регионов.

Как создать отдел подбора в ИТ компании с «нуля»

Мария Константиниди (Head of Recruting, IQ Option, Санкт-Петербург)

В процессе активного роста компании за последние 2 года отдел HR значительно вырос (из 700 сотрудников 21 – в HR отделе).

«Мы вместе с HRD написали стратегию развития отдела, кто нам нужен, зачем, какие у них задачи, а потом уже приступили к формированию команды. Важной задачей было разграничение функции рекрутмента и остальных HR функций. Потому что раньше все отвечали за все, а теперь нужно было четко все расписать. И главное было – донести это все до внутренних заказчиков, потому как заказчики часто не понимают, кто чем занимается, к кому по какому вопросу обращаться.»

Оргструктура отдела

«Работа отдела рекрутмента начинается с получения заявки на подбор и не заканчивается никогда. Объясню почему: по-хорошему, отдел рекрутмента и развития – это два таких классных напарника, на работе которых строится вся работа с сотрудниками. Рекрутеры изначально выстраивают доверительный контакт с кандидатами – будущими сотрудниками, и они часто являются теми людьми, которые сообщают, что с человеком что-то не так, потому что он к ним подошел и что-то сказал».

Почему важно развивать бизнес-партнера в рекрутере

Рекрутер должен работать на бизнес, у него не должно быть каких-то личных симпатий, антипатий по отношению к заказчикам.

«Рекрутер в нашей компании влияет на найм (в том числе в одностороннем порядке), к его мнению прислушиваются. Наша задача – не как можно быстрее нанять, а усилить бизнес, а это можно сделать только в том случае, если ты хорошо понимаешь бизнес, его задачи, цели, внутренние процессы, ты нацелен на то, чтобы усилить команды».

Как нанять лучшего рекрутера?

Помимо стандартных процедур найма в компании обязательны тестовые дни. Обращаем внимание, прежде всего, на то, какие дополнительные вопросы задает кандидат на тестовом дне, как он справился с заданием (даем сразу реальное тестовое задание), как человек провел время своего тестового дня. Если все нормально, то потом финальное интервью, кейсы.

И здесь плюс кандидата, если он «задает мои любимые два вопроса: «1. С чем это связано? 2. Что он имеет в виду?» Будет ли рекрутер идти до конца в решении своего кейса? Безвыходные ситуации бывают, но одна на миллион, все остальное всегда можно решить.

С какими ошибками я столкнулась:

1. Раньше я не проводила тестовых дней. Это было неправильно.
2. Опыт / без опыта. Я бы рекомендовала вообще на это смотреть.

Как мы развиваем команду

Во-первых, у нас есть школа рекрутеров, которую ведут старшие рекрутеры. Есть основное обучение (лекции, мастер-классы, тренинги), направленное на то, чтобы как раз и стать партнером бизнеса. Это не только о том, какие источники поиска использовать, но и о том, как выстроить диалог с заказчиком, как повлиять на процесс найма. Все проходят дополнительное обучение по продукту: рекрутеры отправляются непосредственно в команду, для которой будут вести найм. В обучении участвует также agile коуч, кто-то из технарей, и коллеги из других HR подразделений. В конце испытательного срока каждый рекрутер проходит аттестацию. Человек должен уметь думать, добывать информацию, в идеале – быть самостоятельным рекрутером, который «встроился» в команду и принимает самостоятельные решения.

Мотивация

• Нематериальная мотивация: вовлеченность (возможность влиять на результат всей команды), доверие (атмосфера тотального доверия в команде, инициация идей), лояльность (отзываться на потребности сотрудника).
• Материальная мотивация: оклад и KPI. Докладная часть должна быть достойной (если человек заболел, то он должен иметь возможность достойного материального вознаграждения). На бонусную часть влияет количество вышедших людей, грейд вакансий, оценка со стороны Заказчика, оценка со стороны кандидатов (в том числе и не устроившихся).

Развитие

Ежемесячно старшие рекрутеры проводят беседы с сотрудниками, беседа с руководителем 1 раз в квартал. Рост внутри команды. Есть мини-направления внутри команды, которые можно развивать (это возможность попробовать поработать над каким-то из HR-процессов, кроме рекрутинга). Есть также проекты отдела (HR брендинг, работа с вузами, наставничество, внутренние конкурсы на вакансии и другие). Таким образом, сотрудник может охватить весь спектр работы HR отдела, овладев всеми функциями и через какое-то время в состоянии занять должность HR generalist в другой компании.

Советы от Марии: если вы рекрутер, уважайте кандидатов, заказчиков и свою профессию; постоянно развивайтесь и совершенствуйтесь!

Как сохранить психологическое благополучие, если вы работаете в ИТ компании (проще – как избежать профессионального выгорания)

Александр Орлов (Бизнес-тренер, Управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.ру)

Александр с командой заинтересовались темой профессионального выгорания после опроса участников годовой программы обучения (сотрудников ИТ Компании). 500 человек прошли три вида тестирования:

• определение психотипа (тестирование по DISK)
• эссе на пару страниц под названием «Зачем я к Вам пришел?» (потому что обучение – это средство достижения цели, а не цель)
• тест на профориентацию (MМPI), который показывал склонность человека к разным видам деятельности.

Тест на профориентацию показал, что 60% респондентов находятся в нересурсном состоянии: 300 человек из 500! (слайд MMPI).

 «Если такому человеку предложить какие-то курсы, будет ли он учиться? Это вопрос. Но зачем то же они пришли. У меня возникла гипотеза, что люди не просто так пришли, они просто «задолбались» на работе и эту свою «задолбанность» связали с тем, что они давно не учились. Потому что раньше я был молодой, добрый, веселый, учился в институте, а сейчас я завел жену, детей, ипотеку, и все грустно. Это, наверное, потому что я не учусь.

И мы стали выяснять, почему люди находятся в таком состоянии – в отпуск давно не ходили или что-то другое. Пригласили коучей. И эта ситуация напомнила мне время, когда я работал в Интеле, когда работа напоминает определенный набор действий, повторяющихся по кругу. В конце дня сил уже нет. Хотя надо бы вечером и книжку какую-то почитать, но хочется посмотреть телевизор и лечь спать. И так каждый день – день сурка. В какой-то момент я стал напоминать себе мясорубку, в которую заходит поток входящих и из нее фаршем какие-то результаты вылетают и что-то еще такое… Год за годом ничего не меняется, только я становлюсь более эффективным, и производительность растет. Когда я это вспомнил, я понял, что люди находятся в таком же «цикле менеджера». Я начал изучать тему эмоционального выгорания».

Моделей эмоционального выгорания много, но, по мнению Александра, наиболее точная модель Матиаса Буриша: 

1. Чрезмерное участие (когда человек начинает чрезмерно увлекаться своей работой). Если ты слишком увлекаешься, то потом у тебя наступит истощение.
2. Деперсонализация – когда мы теряем связку с работой, даже появляется ощущение, когда ты хочешь, чтобы твой проект провалился, потому что ты от него страдаешь. В этом момент появляется история с денежной компенсацией (что людей мотивирует – конечно же, деньги).
3. Эмоциональные реакции (депрессия, агрессия). Реакции появляются на ровном месте, когда казалось бы событие не сильно негативное на работе.
4. Деструктивное поведение (отказ от хобби, деструктивные модели поведения).
5. Психосоматика (проблемы со сном, иммунитетом).
6. Бессмысленность жизни.

Определились с симптоматикой профессионального выгорания:

Есть две стадии: усталость (когда ты просто устал) и астения (когда тебе уже нужна помощь). Критерий простой – после отдыха усталость проходит, а астения – нет.

Почему так происходит? В организме человека есть 5 гормонов, отвечающих за счастье: дофамин, адреналин, серотонин, эндорфин, окситоцин. Для того, чтобы было какое-то удовольствие от жизни, мы их должны получать в той или иной пропорции. По моей модели, эта пропорция должна быть равной. Но сложность вот в чем: чтобы их получать, надо тратить время. То есть, за каждый из этих гормонов отвечают определенные активности, и они все требуют времени.

От работы тоже можно получать удовольствие (дофамин), но проблема в том, что со временем на одни и те же стимулы выработка гормона уменьшается. К тому же, когда нас работа увлекла, мы перестаем тратить время на хобби, общение с друзьями и получается диспропорция в гормонах и еще – эффект привыкания. Дофамина становится все меньше, а времени на работу мы тратим по-прежнему много. После чего мы начинаем этот недостаток дофамина компенсировать (алкоголь, сериалы, соц. сети, кофе, шопоголизм и пр.). И это замкнутый круг, из которого не выйти. На самом деле ничего не меняется. Работа как не приносила удовольствия, так и не приносит, а время ты на нее тратишь по-прежнему много, потому что она еще приносит деньги, которые ты тратишь на компенсаторы. Все очень логично.

Какая может быть схема восстановления?

Отдых, сериальная, соц. сетевая изоляция, как это ни странно. Просто надо это убрать, чтобы восстановить чувствительность к дофамину. Плюс какая-то новая цель, новый смысл в своей работе. И все остальные активности. 

«Еще один способ – уйти в творческий оплачиваемый отпуск, распространенный на Западе. Я это проходил. Ушел на 1 год в такой отпуск, путешествовал, проводил время с семьей, читал книги и другие активности (деньги зарабатывать не нужно было, так как мои доходы сохранились). При приближении конца периода отпуска я понял, что не знаю, чем хочу заниматься дальше, не хотел заниматься тем, что меня не мотивирует, и к тому же понял, что мне нравится такая свободная жизнь. И я обратился к специалисту (Филипп Гузенюк, программа по поиску источников вдохновения в работе). По его словам, есть четыре выхода из такой ситуации (4 направления поиска себя): 

• детские мечты (кем ты хотел стать в детстве)
• история силы (вспомнить ситуацию, когда ты был на высоте)
• работа с тенью (плохие какие-то ситуации, и с ними тоже можно работать)
• зов (специальная методика работы, в процессе которой возникают ситуации, являющиеся ответом на запрос, чем заниматься дальше, предназначение и т.д.).

Появилось понимание, что делать дальше. При этом мы чуть не разошлись с партнером».

В результате Александр понял, что гормоны и работа с коучем – это все хорошо, но дело в том, как работает наш мозг. Он начал работать с гештальт-терапевтом. «Сначала мы соглашаемся потерпеть на какие-то небольшие проблемы, потом они накапливаются и происходит «взрыв», когда уже не хочется все это терпеть. Тяжело разобраться в устройстве головы, особенно своей, когда ты являешься и субъектом, и объектом. Тяжело на себя посмотреть беспристрастно, и признать какие-то свои «косяки».

Вывод: если работа не приносит удовольствия, надо с этим что-то делать, само не пройдет. Балансировка между источниками получения гормонов помогает, но не очень. Потому что именно устройство вашей головы привело вас к тому состоянию, где вы сейчас находитесь. И год отпуска мне тоже не помог: ничего не делать, менять контекст и думать, что прозрение само придет – не приходит (потому что устройство головы не поменялось). Выход есть, если начать что-то делать. Для меня лично работает психотерапия, но

Что же делать с сотрудниками на работе?

Хотя никто у нас еще не умер на работе от профессионального выгорания, как в Японии, но все-таки лучше для компании и сотрудников заниматься этим вопросом: и эффективность увеличится, и текучка уменьшится, и в целом все будут более удовлетворены своей работой».

Подводя итоги. В ИТ компаниях работают такие же люди, как и везде. Но! Во-первых, это люди с определенным складом ума (больше в сторону аналитичности и интроверсии). И во-вторых, высокая скорость технологических и организационных изменений в высокотехнологичных компаниях «мотивирует» людей быстрее и интенсивнее меняться, адаптируясь к новым условиям.

Современному HR-у (а особенно ITHR-у) нужно постоянно развиваться самому и развивать команду. Направление этих изменений задают, конечно, СЕО и другие руководители, но реализовывать в части «люди» приходится именно HR-у. Теперь HR действительно трансформируется в HR BP и самостоятельно предлагает превентивные шаги для адаптивного развития всей команды.

---

Источник : hrdocs.ru