Внедрение системы оценки: маленькие секреты
Секрет 1: Для кого нужна оценка?
Оценка – инструмент трех пользователей: руководства компании, HR’а и каждого сотрудника (в данном случае под сотрудниками я имею в виду и руководителей, и подчиненных). И если хотя бы один из трех пользователей не видит в нем потребности или не понимает, какую пользу ему приносит этот инструмент, значит, он бесполезен для всех троих.
Пример: если инструмент не нужен сотруднику, значит, какие бы ценные выводы мы ни делали по итогам оценки, отношение к ним будет формальное. Если инструмент не нужен руководству, оценку будет не внедрить. Если он не нужен HR’у, значит, оценки как системы в принципе существовать не будет.
Поэтому работу начинаем с выявления потребности каждого из трех пользователей.
— Для руководства компании будет важна цель существования процедуры оценки, как она работает на стратегию, за счет чего будет повышать эффективность сотрудников.
— Для HR’а будет важен результат процедуры – как ее итоги помогут в управлении персоналом, как повлияют на климат в организации, ее корпоративную культуру.
— Для сотрудников будет важно влияние оценки на их работу и жизнь в организации – на чем скажется ее результат.
Понимая потребности, формулируем цели оценки.
Пример: целями оценки могут быть регулярное подведение итогов (квартала, года), развитие сотрудника, принятие решения о пересмотре заработной платы или о размере премии, изменение корпоративной культуры, балансировка взаимных ожиданий (Psychological Contract) сотрудника и работодателя и пр.
Итак, секрет 1: помнить обо всех трех пользователях!
Секрет 2: С чего начать?
Начнем с требований и ожиданий. Поговорим о том, каким мы хотим видеть идеальный результат нашей работы и как мы будем его создавать.
Кажется, что есть несколько универсальных принципов, согласно которым стоит действовать:
Простота. Процедура должна быть максимально простой. Минимум критериев оценки. Очевидная шкала. Самый короткий путь согласования оценок. Высокая юзабилити инструмента.
Включенность будущих пользователей в разработку. В группе, занимающейся разработкой процедуры, должны участвовать руководители, которые будут проводить оценку, и сотрудники, для которых будут проводить оценку. Они должны сделать оценку максимально удобной им.
Гибкость. Это уже принцип работы HR’а. Потребности организации меняются, и процедура должна менять вместе с ними. Не стоит беречь ее от изменений, как собственное дитя. Она должна работать на потребности пользователей. Пишу об этом, так как знаю, как сложно пересматривать (иногда кардинально) то, что ты сам создал 🙂
Ваша культура, кадровая политика и система управления подскажут вам, о чем еще важно не забыть.
Пример: в одной организации большое значение имели ценности. Поэтому появилось требование «очевидная взаимосвязь критериев оценки и ценностей компании».
Итак, секрет 2: начните с образа конечного результата и требований к процессу разработки.
Секрет 3: Как часто?
Важный вопрос – частота проведения оценки.
При выборе частоты следует учитывать следующие моменты:
1. Цель оценки.
2. Степень простоты процедуры. Если сложная, лучше реже. И наоборот, если нужно часто – значит, стоит максимально упростить процедуру.
3. Готовность менеджмента к работе с сотрудниками: если для ваших руководителей работа с сотрудниками – это естественный процесс, тогда можно чаще. Если необходимость работать с персоналом стала для них новостью, лучше реже.
4. Особенности памяти: в памяти долго хранится не очень много информации, а регулярно вести записи по каждому сотруднику не всякий руководитель будет. Значит, если мы проводим оценку раз в год и она основана на выводах руководителя (т.е. не на KPI), баллы будут выставляться по последним событиям, а не по всему году.
Итак, секрет 3: на мой взгляд, если оценка нам нужна как инструмент работы с персоналом, она должна проходить не реже двух раз в год.
Секрет 4: Какую шкалу использовать?
Обоснование оценки сотруднику – один из самых сложных этапов процедуры.
Примем за основание тот факт, что шкала оценки НИКОГДА не будет объективной (пожалуй, единственное исключение – количественные KPI, собираемые автоматически). Как бы тщательно мы ни прописывали, за что какой балл, мы никогда не сможем исключить разницу в интерпретации со стороны каждого отдельного руководителя. Поэтому не стоит выбирать сложную шкалу с большим количеством значений.
Каждое значение шкалы должно иметь смысл для участников оценки. Наиболее удобной в этом случае будет 4-7 балльная шкала. При большем количестве значений разница между ними становится неочевидной. Например, сложно описать различие между 6 и 7 баллами в 10-балльной шкале. «Мутность» в баллах, особенно если на них завязана система стимулирования, будет порождать ненужные споры между руководителем и подчиненным за оценку.
Пример: 1 – не соответствует ожиданиям, 2 – частично соответствует, 3 – полностью соответствует, 4 – превосходит ожидания.
Есть также варианты оценки, в которых вообще не используются баллы (есть только обратная связь от руководителя в формате «+» и «-»). Это тоже возможные вариант. Но принимая его нужно помнить о том, как нелегко руководителю говорить сотруднику правду о своей неудовлетворенности его работой. И как сотруднику нелегко ее слышать. Поэтому в варианте без баллов легко неудовлетворенность «прикрыть» положительными моментами. В итоге сотрудник может даже и не понять, за что его уволили. Конкретный балл заставляет всех участников более взвешенно посмотреть на реальность.
Итак, секрет 4: шкала оценки должна быть четкой.
Секрет 5: Мы внедряем-внедряем, а она не внедряется!!!!
Идеальная картина: и менеджмент организации, и все ее сотрудники понимают, зачем им нужна оценка и активно пользуются этим инструментом. Но это идеальная картина.
Даже если вы будете разрабатывать процедуру совместно с пользователями, не исключено, что те, кто не принимал в этом участие, будут сопротивляться такому непростому нововведению.
Для полноценного внедрения оценки нужно время. Внедрение системы впервые, на неподготовленную почву, может занять пару лет. Проще будет, если что-то подобное уже существовало ранее.
Источник : recruiting.net.ua