Внутрикорпоративное обучение персонала розничной сети: поиск оптимального пути

В теории и практике менеджмента особое внимание уделяется так называемым проблемам роста организации, которыми чревато быстрое увеличение численности персонала, объема операций и другие изменения. Суть проблем сводится к тому, что при быстром развитии прежняя система работы организации становится неэффективной. Стремительное расширение розничной сети национального масштаба ставит перед ее менеджментом множество задач-головоломок, в том числе касающихся управления человеческими ресурсами…

Ни для кого не секрет, что обучение персонала способно оказать мощное позитивное влияние на развитие бизнеса. Преимущество отдается краткосрочным формам обучения, в частности, тренинговым программам. Сегодня вклад таких форм бизнес-обучения в развитие украинских компаний существенно возрастает. Увеличивается не только количество проводимых тренингов, но и ассортимент тренинговых, консультационных и комплексных продуктов, дифференцируются и индивидуализируются программы развития.

Принято считать, что каждый человек это — маленькая вселенная. Что же тогда говорить о компании, а тем более — о крупной разветвленной корпорации, в которой работают сотни или даже тысячи людей?

Каждой отрасли присуща своя специфика организации бизнеса, внутренних и внешних коммуникаций, а каждому предприятию в их рамках — свои особенности: корпоративная культура, организационная структура, сегмент рынка, масштаб деятельности и многие другие специфические характеристики. Поэтому так важно создание программ развития, максимально соответствующих специфике компании. При этом не последнюю роль играет фактор стоимости программ.

Сети розничной торговли заняли одно из ведущих мест даже среди быстрорастущих направлений украинской экономики: это бросается в глаза потребителям, об этом пишут аналитики.

В теории и практике менеджмента особое внимание уделяется так называемым проблемам роста организации — обширному перечню разного рода осложнений и синдромов, которыми чревато быстрое увеличение численности персонала, объема операций и другие количественные изменения. Суть проблем сводится к тому, что при быстром развитии прежняя система работы организации становится неэффективной. Стремительное расширение розничной сети национального масштаба ставит перед ее менеджментом множество задач-головоломок, в том числе и касающихся управления человеческими ресурсами.

Когда количество магазинов розничной сети компании-первопроходца в своем сегменте рынка достигло 40, она разработала и приняла новую стратегию. «Под нее» начали создавать кадровую стратегию, определять подходы к подбору, адаптации и обучению персонала.

Особый акцент был сделан на обучении. Опыт применения некоторых учебных программ у компании к тому времени уже был. Информацию о новых продуктах, пополняющих ассортимент торговых точек, продавцы получали на мини-семинарах, которые периодически проводили поставщики. Но знание товара — лишь малая толика того, что важно знать и уметь сотруднику магазина конкурентоспособной розничной сети. А систематического обучения навыкам продаж не велось.

Конкуренция между торговыми сетями ужесточалась (хотя и не в такой мере, как это происходит в Украине сейчас). А продавцы за прилавками — это люди, олицетворяющие компанию в общении с потребителями, это действительно «лицо» компании, и от их действий, их знаний и навыков, понимания потребностей покупателя напрямую зависят репутация фирмы, объем продаж, успех бизнеса. Необходимость обучения стала очевидной. Возник вопрос: как организовать систематическое обучение персонала?

На поверхности лежали два варианта:

• пригласить тренеров, специализирующихся на обучении успешным продажам и хорошо себя зарекомендовавших на рынке, для проведения тренингов в компании (недостаток этого варианта — не учитываются специфика компании, особенности розничной торговли; даже самый лучший из универсальных тренингов по искусству продаж не в полной мере учитывает эту специфику: работа сотрудника розничного магазина и активные продажи — совсем не одно и то же);
• пригласить тренинговую компанию, которая бы разработала программы обучения для торговых работников именно этой компании и сама бы реализовывала их (недостаток — дороговизна и низкая рентабельность проекта).

Перспектива выбирать из двух заведомо не самых удачных вариантов была не слишком вдохновляющей. В компании сфокусировали внимание на поисках «третьего пути». Тогда и возникла идея вырастить своих тренеров, создать внутрикорпоративный учебный центр.

Главное преимущество внутренних тренеров (при условии, что они в прошлом работали на данном или на аналогичном предприятии и по собственному опыту знают специфику работы его персонала) по сравнению с внешними состоит в том, что они могут более эффективно проводить узкоспециализированные тренинги. Если внутренние тренеры в рамках корпоративного учебного центра в тесном контакте с маркетологами ведут скоординированную деятельность по мониторингу ситуации в компании, отслеживают изменения, анализируют работу персонала, изучают ожидания потребителей и шаги конкурентов, то им намного проще провести предтренинговую диагностику. Сотрудники корпоративного учебного центра постоянно «держат руку на пульсе» своей компании. (Правда, иногда и у них «глаз замыливается», но это уже другая тема.)

Корпоративный учебный центр — это мощный внутренний ресурс развития компании. Его создание устраняет проблему поиска бизнес-тренеров для повышения квалификации многочисленного персонала, особенно тех его категорий, для которых характерна высокая мобильность. Однако в силу узкой специализации и принадлежности к данной компании возможности внутренних тренеров в некоторых направлениях развития ограничены. Тогда подключаются внешние ресурсы. В зависимости от ситуации это могут быть консультационно-тренинговые компании или узкотехнические консультанты — носители производственных «ноу-хау» и т. д.

Внутренние и внешние ресурсы обучения дополняют и усиливают друг друга, образуя эффект синергии — утроенного воздействия на рост и оптимизацию работы компании.

Корпоративные учебные центры уже давно созданы и эффективно работают в таких известных компаниях, как Coca-Cola, Ericsson, Rank Xerox, в крупных банках.

Цель создания внутрикорпоративного учебного центра была сформулирована следующим образом: повышение конкурентоспособности компании на рынке розничной торговли парфюмерией, косметикой, товарами личной гигиены и бытовой химии.

Основные задачи на пути к созданию центра — проведение отбора потенциальных внутренних тренеров, обучение их навыкам и техникам розничных продаж, обучение навыкам подготовки и проведения тренингов, приобретение технологии обучения розничных продавцов.

Без помощи профессионалов из тренинговой компании эти задачи были бы невыполнимы. Поэтому следующим шагом стала разработка критериев выбора компании-провайдера, которая бы помогла осуществить поставленные задачи. Такими критериями стали:

• программа подготовки внутренних тренеров, отвечающая потребностям компании;
• наличие тренера с опытом личных продаж и обучения тренеров;
• соотношение цена — качество.

Исходя из этих критериев была выбрана консультационно-тренинговая компания и совместно с ней разработан план действий.

Механизм формирования кадрового ядра внутрикорпоративного центра

Специалисты компании-провайдера представили на рассмотрение заказчика два варианта реализации проекта, а по окончании стадии предварительных договоренностей о поиске путей сотрудничества, определения конкретных аспектов взаимной заинтересованности в проекте был подписан договор о сотрудничестве и выбран оптимальный вариант. Он предусматривал восемь этапов работы.

Первый этап — подготовительный. Осуществлялся совместно заказчиком и провайдером. Компания-провайдер разработала механизм отбора потенциальных внутренних тренеров из числа продавцов, работавших на тот момент у заказчика. Критериями отбора будущих тренеров стали:

• опыт продаж в компании;
• высокий уровень стрессоустойчивости и поведенческой гибкости;
• способности к преподаванию;
• обучаемость.

В соответствии с предложенным механизмом компания-заказчик самостоятельно провела первый тур отбора. Из 350 продавцов-консультантов были отобраны двадцать человек. В следующих двух турах отбор проводили представители компании-провайдера: сначала отобрали шестерых из двадцати, затем «отсеяли» еще двух. А после апробации еще двоих из оставшихся четырех пришлось заменить (последние из «отсеянных» не подошли по эмоциональным свойствам).

На подготовительном этапе проекта заказчик и провайдер совместно определили способы мониторинга результатов и критерии успешности проекта, разработали оценочный лист (Assessment List).

Второй этап — углубленная диагностика (силами провайдера). Цель этого этапа — ознакомление с действующей системой обучения, существующими на тот момент ресурсами компании и целями руководства; определение уровня знаний и навыков участников предстоящего проекта в намеченном направлении обучения, а также их психологического соответствия тренерской работе.

Акцент этого этапа — усиление мотивации сотрудников к обучению — обеспечивал максимальную результативность проекта. По согласованию сторон этап включал следующие методы и процедуры:

• анкетирование участников;
• оценку уровня знаний и навыков в розничных продажах с помощью метода «скрытый (таинственный) покупатель»;
• собеседование с ключевыми (в проекте) работниками и участниками программы;
• встречу представителей провайдера с руководством компании-заказчика;
• уточнение критериев успеха и способов мониторинга результатов;
• разработку программы обучения с учетом полученной информации и обратной связи.

Третий этап — тренинг «Искусство продавать в розницу» для потенциальных внутренних тренеров. Проводился силами провайдера.

Цели этапа:

• развитие навыков активных розничных продаж;
• обучение структуре и основам проведения тренинга «Искусство продавать в розницу».

Четвертый этап — посттренинговое сопровождение. Осуществлялся совместно. Его цель — закрепить обретенные навыки. Этот этап проводился в форме практикума продолжительностью три недели.

Пятый этап — видеомониторинг публичных выступлений на основе изучения тренинга. Осуществлялся силами провайдера. Основные элементы этого этапа:

• выявление способностей к публичным выступлениям;
• составление «Программы для внутренних тренеров»;
• фиксирование публичных выступлений для сравнительного анализа, проводимого в итоге.

Шестой этап — реализация «Программы для внутренних тренеров». Осуществлялся силами провайдера. Это — самый длительный этап, его продолжительность — два месяца. Цель — формирование у участников (потенциальных внутренних тренеров) навыков подготовки и эффективного проведения тренинга «Искусство продавать в розницу» для розничных продавцов компании. Обучение на этом этапе чередовалось (по одной неделе) с обычной трудовой деятельностью на своем рабочем месте. С тренерами компании-провайдера будущие корпоративные тренеры занимались три-четыре часа в день, после чего самостоятельно работали с литературой. За два месяца были проведены четыре «учебные» недели.

Седьмой этап — видеомониторинг результатов и коррекция курса в соответствии с ним. Осуществлялся силами провайдера. Основные элементы:

• отслеживание изменений по результатам «Программы для внутренних тренеров»;
• разработка рекомендаций обучающимся;
• составление индивидуальных планов дальнейшего развития будущих корпоративных тренеров.

Восьмой этап — сопровождение (поддержка и мониторинг). Осуществлялся совместно провайдером и заказчиком). Основные элементы:

• видеомониторинг — наблюдение за работой внутренних тренеров;
• сравнение результатов работы с уровнем, зафиксированным на пятом этапе;
• предоставление провайдером устных индивидуальных и групповых рекомендаций участникам проекта по результатам мониторинга;
• инструктаж и консультирование силами HR-службы компании-заказчика коуча (внутреннего консультанта, который на протяжении последующих трех месяцев должен сопровождать дальнейшее совершенствование внутренних тренеров);
• оценка результатов обучения независимыми экспертами (с использованием специально разработанного оценочного листа);
• обсуждение представителями заказчика и провайдера достигнутых результатов, подведение итогов работы;
• консультирование внутренних тренеров провайдером в течение трех месяцев по телефону и электронной почте.

Результатом разработанного восьмиэтапного проекта, длившегося около четырех месяцев, стало создание группы штатных внутренних тренеров в компании. Эта группа и является кадровым ядром нового департамента компании — внутрикорпоративного учебного центра.

Результаты

Учебный центр функционирует уже более года, успешно обучая продавцов работать с клиентами.

Обучение персонала в центре идет постоянно. Сегодня существует несколько внутрикорпоративных программ для продавцов-учеников и более углубленные тренинги для работающих продавцов. Так как тренинги направлены в основном на увеличение продаж, тренеры разработали программу, с помощью которой обучают персонал второму уровню искусства продаж: продавец розничного магазина должен уметь не только продать товар, но и помочь покупателю сделать правильный выбор (реализовать потребности покупателя). Те же тренеры организовывают тренинги по изучению основ парфюмерии, косметологии и визажа. Благодаря такому обучению продавцы могут предоставить клиенту квалифицированную консультацию относительно любой декоративной косметики, продающейся в торговых точках компании. Обучение в учебном центре проходят не только сотрудники киевских магазинов; тренеры учебного центра выезжают и в регионы.

Опыт компании в создании внутрикорпоративного центра, безусловно, может быть полезен многим другим предприятиям, занимающимся подобным бизнесом или имеющим подобную организационную структуру — тем, для кого важно развиваться и двигаться вперед.

«Подводные камни» при создании внутрикорпоративного учебного центра

Разработка и реализация программы подготовки внутренних тренеров не всегда оказываются успешными. Негативное влияние оказывают следующие факторы:

• несогласованность проекта со стратегическим развитием компании;
• отсутствие поддержки со стороны руководства;
• нечеткое определение функций и полномочий сотрудников центра;
• отсутствие связи с элементами системы управления персоналом;
• отсутствие сопровождения после реализации проекта;
• постановка нереальных целей;
• сужение временных рамок проекта;
• отсутствие реального партнерства между заказчиком и провайдером на всех стадиях проекта.

Кроме того, безусловно, существует опасность того, что «новоиспеченные» внутренние тренеры, приобретя достаточный опыт работы, захотят уйти из своей компании, например, в специализированную тренинговую компанию на более высокую заработную плату. Тут все зависит в первую очередь от грамотной позиции по отношению к этим работникам руководства и HR-службы.

Если вовремя обратить внимание на все вышеперечисленные факторы и нейтрализовать их, то воспрепятствовать успеху проекта могут разве что форс-мажорные обстоятельства. Об этом свидетельствуют украинский и зарубежный опыт.

Одна из аксиом менеджмента: чем больше внимания уделяется обучению, чем больше элементов самообучающейся структуры присущи компании, тем выше ее способность адаптироваться к изменениям. Создание внутрикорпоративного учебного центра — оптимальный ответ крупных растущих компаний «вызовам» конкурентной среды.

---

Источник : hrliga.com