Заклятые друзья: командообразование коллективов изнутри

Саморегулирующиеся системы – мечта любого менеджера. Организация работы подразделения таким образом, чтобы члены коллектива могли самостоятельно диагностировать проблемы и предлагать идеи для их решения, к сожалению, все еще остается утопической идеей. Однако, некоторые контуры «технологии мечты» уже проявляются через регулярную обратную связь, «оценку 360 градусов» и некоторые другие приемы. Упомянутый в настоящей статье метод вряд ли можно назвать революционным. Однако, в части решения вопросов по внутренней диагностике взаимоотношений сотрудников отдельного подразделения в моей практике он оказался эффективным.

Постановка задачи: команда или «Лебедь, Рак и Щука»?

Зачастую мнение руководителя может существенно расходиться с мнением коллектива о своих коллегах по подразделению. Это происходит и потому, что менеджменту более важен результат, в то время как коллектив обращает значительное внимание также на человеческие качества. В итоге условная Иванова, которая у начальства стоит на хорошем счету как педантичный и компетентный сотрудник, в коллективе может быть известна, прежде всего, как сплетница и интриганка, ловко присваивающая себе чужие заслуги. А условный Сидоров, известный начальству как медлительный и неинициативный специалист, может крайне высоко цениться коллегами как человек, готовый всегда прийти на помощь и взять на себя решение самых сложных проблем.

Незнание этих деталей, кроме всего прочего, может девальвировать авторитет руководителя, который, по мнению коллектива, будет принимать решения, исходя из видения ситуации «только со своей колокольни». Но главное – результатом не услышанной обратной связи может стать нарастание негативных настроений в подразделении, отсутствие командной игры и самоустранение отдельных сотрудников от решения задач «не из их должностных инструкций». По моему мнению, это одна из тех «потенциальных революций», которую лучше предотвратить, нежели потом искать способы ее возглавить.

Идея для решения: скажи мне, кто твой коллега

Нижеописанная методика была реализована для диагностики проблем внутри коллектива из более чем десяти бухгалтеров путем формирования общей усредненной обратной связи по каждому сотруднику от их коллег по профессиональным и человеческим качествам. Впоследствии успешный опыт переносился и на другие подразделения.

Подготовка опросника – процесс индивидуальный, хотя, как показала практика, большинство критериев у различных отделов остаются одинаковыми. Эту фазу необходимо проходить один раз в самом начале реализации проекта, а так же в случае существенных изменений в составе персонала и/или бизнес-процессах.

Непосредственно опрос необходимо проводить на регулярной основе, чтобы сотрудники могли оценивать динамику отношения к ним в коллективе. Я делал опросы ежемесячно.

В остальном метод более похож на конструктор, из которого можно собрать модель под собственные нужды, нежели на некую догму. Разберем составляющие его этапы более подробно.

Описание «идеального коллеги»

Чтобы повысить объективность рейтинга, критерии для оценки должны быть сформированы на основе мнений самих сотрудников. Для этого им предлагается описать портрет некого идеального коллеги: «Выделите пять-десять наиболее значимых качеств, которыми должен обладать в достаточной мере сотрудник вашего отдела, чтобы с ним было работать и эффективно, и приятно?»

Главный подводный камень этапа – размазанные определения и поверхностный взгляд отвечающих. Например, как может помочь в работе такое качество как «начитанность», которая изредка попадалась мне в ответах? Разумеется, при прочих равных приятнее работать с более эрудированным человеком, но при таком подходе в опросник могут попасть и «наличие собственного стиля в одежде» или «модельная внешность». Избежать подобных ответов можно, если заранее подробно разъяснить коллективу, как и что вы планируете делать дальше с полученной информацией.

Результат. Итогом этапа становится достаточно большой перечень всевозможных качеств, часть из которых уникальна, а часть повторяется.

Nota bene. Данный этап можно провести анонимно, это, по идее, должно повысить искренность.

Формирование списка критериев

Полученный на предыдущем этапе список необходимо сократить до разумного размера. Практика показала, что путем объединения и исключения, возможно получить всего шесть-семь действительно важных и значимых качеств. Для этого все качества из изначального списка необходимо поделить на три группы и провести соответствующую селекцию.

Источник : recruiting.net.ua