Эми Эдмондсон: психологическая безопасность при удаленной работе

Эми Эдмондсон, первый исследователь фактора психологической безопасности в работе команд, рассказывает о том, какую роль, по ее мнению, сыграет психологическая безопасность в контексте нынешней ситуации с covid-19, карантином и массовым переходом к удаленной работе, и даёт рекомендации, какие действия могут предпринимать лидеры и члены команд для формирования чувства психологической безопасности у своей команды.

Сейчас, когда наши модели мира меняются каждый день, способность команд обучаться — это тот фактор, который будет определять адаптируетесь ли вы к новым условиям или вас парализует.

COVID-19 представляет собой угрозу для психологической безопасности каждого. Мы действительно часто не знаем, чего ожидать и как себя вести. Многие люди ощущают дезориентацию, и это больше похоже на состояние людей в военное, а не в мирное время. Но в этом вынужденном эксперименте по удаленной работе некоторые команды справятся лучше других. Психологическая безопасность — вот фактор, который помогает командам всех видов оставаться в балансе при быстрых изменениях.

Я спросил Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, которая первой провела исследования психологической безопасности в командах, какую роль, по ее мнению, сыграет психологическая безопасность в контексте нынешней ситуации. «Феномен, который я исследовала, — говорит она, — заключался в том, насколько конкретный контекст работы помогает людям чувствовать, могут ли они здесь высказаться, попросить о помощи, предложить идею. Гораздо чаще на работе люди, вместо того, чтобы быть открытыми и откровенными, тратят силы на то, чтобы справиться со страхом проявить себя. Но когда люди способны быть самими собой, они могут выполнять свою работу лучше и вносить вклад в работу команды».

Знаменитое выступление Эми Эдмондсон на TED: Создание психологической безопасности на рабочем месте.

Другими словами, это не та психологическая безопасность, которой большинство из нас наслаждались, когда не нужно было беспокоиться о прикосновении к дверным ручкам или другим людям. Есть риск воспринять этот новый, сильный источник тревоги, связанный с пандемией, как потерю психологической безопасности. Но Эдмондсон, как всегда, оптимистичная, говорит: «Я думаю, люди могут не осознавать тот факт, что разделяемый страх всегда меньше. Как бы плохо сейчас ни было, по крайней мере, мы страдаем от этого всего все вместе. Таким образом, страх, который мы можем испытывать из-за вируса, и о котором мы можем свободно говорить друг с другом, — это не то же самое, что чувствовать себя небезопасно на работе».

Это ощущение — что мы все вместе — характерно для команд, которые хорошо обучаются и, что не случайно, имеют высокие показатели психологической безопасности.

«Сейчас нам нужно прикладывать больше усилий, чтобы просто поделиться своими мыслями или задать вопросы», — Эми Эдмондсон.

«Удаленная работа заставляет нас понять, что мы должны быть более осознанно — и более активно — открытыми. Мы должны быть внятными и понятными, делясь своими идеями, вопросами и проблемами, потому что мы не можем просто услышать, что происходит у коллеги за соседним столом», — говорит она. «Теперь нам нужно приложить усилия, даже для того, чтобы просто поделиться своими мыслями или спросить о чём-то. И поэтому я задаюсь вопросом, сможем ли мы тщательнее обдумывать то, как мы общаемся с нашими коллегами, когда мы наконец вернёмся на наши рабочие места.

Эта пандемия, безусловно, является стрессовым способом изучения новых форм поведения, но Эдмондсон надеется, что благодаря этим испытаниям мы сможем «получить некоторое понимание того, как быть открытыми, понятными и внимательными в рабочих отношениях».

Эдмондсон определила в своих исследованиях три типа действий, которые могут предпринимать лидеры для формирования чувства психологической безопасности у своей команды. Ее характеристики очень широки, поэтому эти рекомендации в целом подойдут всем, независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором или стажером. «Я называю их межличностным поведением», — говорит она. «Это навыки, которые можно значительно развить, чтобы создавать условия, в которых другие могут проявить себя и чувствуют, что они могут внести свой вклад в совместную работу». И это поведение, по большей части, не зависит от того, присутствуете ли вы при разговоре физически.

№ 1: Подготовка мизансцены 

«Одним из аспектов подготовки является напоминание людям о важности работы, которую они выполняют, и цели, ради которой они работают, это многие знают. Но другой аспект, и он может быть даже более важным, это описание неопределенности и проблем», — говорит Эдмондсон. «Если лидер явно не указывает на неопределенность, то по умолчанию люди будут воспринимать это, как если бы они уже должны были бы точно знать, что делать. Менеджеры определяют, ваши результаты, и если вони не достигаются, вы предполагаете, что это будет рассматриваться как ваш провал».

Так что подготовка должна определять и проблемное пространство. «Возьмем научную лабораторию», — говорит Эми. «Предположим, мы хотим вылечить рак или, что сейчас очень актуально, придумать вакцину. Эта работа будет сопровождаться тысячей провалов. И не потому, что вы недостаточно стараетесь. Это просто природа проблем: если у вашей команды есть смелая цель или вы сталкиваетесь с большой неопределенностью, все знают, на уровне сознания, что неудачи неизбежны, и все не всегда будет идти по плану. Но эмоционально у большинства людей есть ограничения, которые сдерживают их готовность рисковать и терпеть неудачи на пути к успеху. Когда лидеры готовят почву, напоминая о неопределенности, которая ждет впереди, они помогают людям почувствовать себя свободнее и высказывать даже безумные идеи, и быть готовым к неудачам. Нормализация неопределенности облегчает всем возможность говорить об этом.

Культура компании значительно задается правилами, инициированными лидерами-основателями. Но рост компании зависит от того, как сотрудники воплощают их. «Восприятие психологической безопасности, — писала Эдмондсон еще в 1999 году, — как и другие подобные верования, должно быть в команде схожим, и потому что члены команды подвержены одинаковому набору правил, и потому что это восприятие развивается из схожего опыта».

Как это часто бывает в таких случаях, для настоящей искренности необходимо время. Мы можем подготовить почву для любого взаимодействия, представив более широкую перспективу и напомнив всем, что поставлено на карту. Признание собственных сомнений особенно важно, потому что оно создает пространство для других людей, позволяющее решиться на то же самое и предлагать решения. Как лидер, вы можете выразить чувства, общие для команды, и создать положительную обратную связь для взаимной поддержки.

№ 2: Приглашение к участию

«Пригласить к участию — это буквально начать задавать вопросы», — говорит Эдмондсон. «Что вы думаете? Какие у вас мысли по поводу? Чего нам не хватает? Я вижу, ты выглядишь задумчивым; что у тебя на уме?» — простые вопросы, с помощью которых лидер или коллега может помочь вам высказаться».

Когда вы подготовили психологически безопасное пространство для своей команды, вы можете поднять его на следующий уровень и предоставить возможность высказаться каждому человеку. Это эффективно на встречах «один на один», но тем более в рамках команды, где это становится частью взаимопонимания: именно так мы здесь и делаем. Мой голос имеет значение. Мы учимся вместе.

В ситуации удаленной работы еще более важно намеренно и часто приглашать к такому участию. В условиях видео-конференции некоторые люди могут воздерживаться от общего разговора, так как не получают тонких межличностных сигналов, которые мы получаем, когда общаемся лично. Чтобы в таких условиях дать понять, что ваш вопрос адресован конкретному человеку, может потребоваться немного больше усилий.

Оригинальная статья Эдмондсон называлась ​​«Психологическая безопасность и поведение в процессе обучения в рабочих группах». Связь психологической безопасности с обучением важна, но часто упускается из виду в дискуссиях. «Примеры поведения при обучении включают в себя поиск обратной связи, обмен информацией, обращение за помощью, обсуждение ошибок и эксперименты», — писала Эми. «Именно благодаря этим действиям команды могут обнаруживать изменения в среде, узнавать о требованиях клиентов, улучшать коллективное понимание для всех участников ситуации или обнаруживать неожиданные последствия своих предыдущих действий». Ее недавняя книга «Бесстрашная организация» («The Fearless Organization») переводит обширные академические исследования в реальные истории и практические советы.

«Обучение» звучит хорошо, но это стресс. Большинство из нас изначально сопротивляются восприятию новой информации, которая меняет нашу модель мира. Но изучение поведения в командах показывает, что совместное обучение может быть намного проще, чем самостоятельное. Как инициатор обучения, человек, который приглашает к участию, также должен помогать учиться отвечать.

№ 3: Продуктивная реакция

«Когда лидеры обращаются к кому-то, задавая прямой вопрос, они обязаны затем продуктивно отреагировать», — объясняет Эдмондсон. «Если я являюсь лидером, который пригласил к участию и получил ответы, мне не обязательно соглашаться с услышанным. Но я должен уважать и ценить тот факт, что вы готовы что-то сказать. Даже просто вдумчивый кивок работает как благодарный ответ. Самое важное — это перспектива дальнейшей работы с этим человеком».

Простой продуктивный ответ — предложить помощь. «Мне нравится фраза «как я могу помочь?». Она такая редкая, такая мощная и такая глубокая», — говорит Эдмондсон. «Наши ментальные модели по умолчанию таковы, что, как ваш менеджер, я должен оценивать вас. Но на самом деле моя основная работа, изо дня в день, это помогать вам, создавая условия, в которых вы можете наилучшим образом участвовать в совместной работе».

Совместное сотрудничество является результатом наслоения таких продуктивных взаимодействий. Вы можете думать о команде как о системе отношений между людьми и наборе взаимодействий между ними. Сумма этих взаимодействий определяет психологическую безопасность команды. Вот почему каждый член команды может использовать свое влияние для создания психологической безопасности, даже если действия СЕО имеют больше влияния.

Не каждый является менеджером, но у каждого есть тот, на кого он может положительно повлиять. «Независимо от того, есть у вас формальная власть или нет», — говорит Эдмондсон, — «то, что могут делать менеджеры, чтобы члены их команды чувствовали себя способными внести свой вклад в работу, — это, по сути, те же самые вещи, которые любой человек может делать, чтобы помочь своим коллегам — и даже своему начальнику — чувствовать себя уважаемыми и признаваемыми. Например, каждый может задать вопрос».

Осознание своей внутренней речи

Этот подход вы можете применить и к самому себе. «Что я могу сделать, чтобы чувствовать себя в большей психологической безопасности?» спрашивает Эдмондсон. «Не могу сказать, что я уделяла много времени изучению этого вопроса, но думаю, мы все можем исследовать свою собственную внутреннюю речь. Мы можем осознать, что преувеличиваем важность межличностного взаимодействия, и что оно тем важнее, чем дольше мы в нем находимся — это касается и клиентов, которых мы обслуживаем, и программного обеспечения, которое мы разрабатываем».

Когда мы бросаем вызов контрпродуктивным или ограничивающим голосам в наших головах, мы также начинаем лучше понимать, как мы используем язык для представления своих идей другим людям. С одной стороны, социальная дистанция, навязанная пандемией, может сделать нас более восприимчивыми к негативной внутренней речи, вызванной усложнившимся взаимодействием с нашими коллегами. С другой стороны, это также дает нам больше возможностей подумать о наших коммуникациях, чем когда мы разговариваем лицом к лицу. «Если я сижу за клавиатурой и не уверена в чем-то, у меня по умолчанию больше возможностей подумать и сформулировать что-то определенным образом, прежде чем нажать «Отправить», — говорит Эми. «При очном общении, если в момент коммуникации я не была уверена, что смогу сформулировать свою мысль правильно, я просто промолчу и не стану ничего говорить».

«Удалённая работа также усиливает обиды и страхи», — предупреждает Эдмондсон. «Я могу сказать в слаке что-то, что мне кажется смешным и ироничным по-доброму, но прочесть шутку и услышать ее лично, не одно и тоже — она может показаться несколько жестокой. Поэтому нам, возможно, придется быть более искренними и заботливыми, чем мы бываем при личном общении, когда другой может услышать нашу интонацию и увидеть мимику». Когда наше рабочее общение полностью передаётся экранами и текстом, мы должны допускать более высокую вероятность неправильной интерпретации. «Мы должны напоминать себе о том, что это возможно, и просто быть более терпимыми к тому, что другие пишут и делают, пока мы все развиваем новые привычки в этом новом пространстве».

Сейчас, когда наши модели мира меняются каждый день, способность команд обучаться — это тот фактор, который будет определять для вас разницу между адаптацией и параличом. «Это возможность для многих команд во многих организациях найти способ вести себя по-другому, — предлагает Эдмондсон, — потому что эта новая реальность требует от нас действовать по-другому».

Источник: talent-management.com