Забойное начало: почему первые 5 минут собрания влияют на его результат
Собрания, которые проводятся «потому что надо», тратят драгоценное время, приводят к ошибочным решениям, истощают и портят отношения. Учитывая эти риски, я предположила, что успешными становятся встречи, которые запланированы осознанно. Главная мысль заключается в том, что накануне собрания лидеры должны задать себе четыре вопроса, чтобы помочь участникам и продвинуть важнейшие цели. Зачем нужно собрание? Кто в нем должен участвовать? Что нужно обсудить? И как создать условия для такого разговора? По моему опыту, часто лидерам удается ответить на первые три вопроса, приложив немного дополнительных усилий. А вот когда дело доходит до последнего, они лишь разводят руками.
Проблема появляется еще до того, как участники собираются вместе (или подключаются к собранию). Многие люди приходят на встречи, считая, что им там не место. Будь то рутинная онлайн-конференция, обсуждение текущего проекта или стратегии на будущее, участники часто не имеют четкого представления о том, зачем нужно собрание. И они отвлекаются. Их сознание сосредоточено на последнем звонке или приближающемся дедлайне. А в нынешнее время у них дома могут быть дети, которые учатся удаленно, или родственники, о которых нужно заботиться. Они могут быть обеспокоены экономическими потрясениями и социальной неопределенностью.
Координаторы явно не могут решить все эти проблемы, но могут помочь людям быть более продуктивными и включенными в собрание. В большинстве случаев проблемы возникают из ошибочного мнения, что совещания — это пустая трата времени. Но руководители, которые регулярно проводят динамичные встречи с высокой заинтересованностью, превращают их в возможности для реальной работы — независимо от конкретной цели. Они планируют их именно с этой мыслью (и отменяют, если не видят пользы для реальной работы). С помощью простого подхода они создают один из важнейших повседневных источников мотивации команды: ощущение прогресса в достижении поставленной цели.
Этот подход может активно и продуктивно применяться в любой группе. Самый важный момент собрания, помимо оригинального приглашения на него, — это начало. Во время интервью с экспертом по деловому сотрудничеству Диком Аксельродом мы обсудили стратегии правильного начала совещаний, так как, по его словам, «легче всего выпасть из каноэ, когда люди садятся в лодку или выходят из нее». Вот три способа безопасного продвижения к цели.
Поприветствуйте людей и помогите им наладить общение. Самое эффективное совещание — это групповая импровизация, возможность для сотворчества. Большая часть опыта и таланта, необходимых для того, чтобы собрание «сработало», у участников уже есть. Но, как и импровизаторам на сцене, им нужна разминка, чтобы проникнуться творческим духом. Нейробиология говорит, что для хорошего разогрева люди должны чувствовать, что им рады, и общаться друг с другом. Детали зависят от целей и культуры организации, но, как правило, чем раньше люди начнут общаться, тем более вовлеченными они будут на протяжении всей встречи. «Даже пять минут непринужденной беседы в режиме галереи во время виртуального звонка — до того, как вы начнете делиться какими-либо слайдами — могут изменить всю динамику встречи», — говорит Аксельрод.
Начните с персонального приветствия, а затем включите приятную музыку или предложите участникам закуски, чтобы задать приветственный тон. (Чтобы привлечь внимание людей к важной виртуальной встрече, можно даже заранее отправить им простое угощение.)
Затем предложите несложное структурированное задание, которое даст каждому возможность высказаться. В некоторых компаниях люди постят GIF-изображения, чтобы отразить свое эмоциональное состояние. В культурах, более ориентированных на действия, координатор может спросить: «Что важнее всего сейчас в вашей жизни… и что сегодня кажется важным в нашей теме?» Ключевое в этом — поддерживать достаточно располагающий тон, чтобы люди могли легко ответить, и достаточно свободный, чтобы понять, о чем они думают и что чувствуют.
Люди часто расходятся во мнениях относительно предварительной работы или предварительного чтения. Я считаю полезным предложить короткие, интересные, необязательные ресурсы или вопросы для ознакомления. Иногда проще обрабатывать информацию самостоятельно и заранее.
Проясните цель. «Собрания слишком часто бывают оторванными от жизни, — отмечает Аксельрод. — Мы не задумываемся над тем, соответствует ли обсуждение нашей глобальной миссии, целям или работе других групп». Так что, даже если вы четко обозначили цель, она может не иметь смысла для участников. И, особенно в виртуальных условиях, легко запутаться в абстрактных понятиях.
Работа координатора — прояснить цель и пробудить интерес людей к задаче или проблеме. Один из способов сделать это — попросить руководителя или старшего участника группы кратко изложить цель встречи в контексте более широкой дилеммы, которая требует опыта или креатива собравшихся. Например, однажды старший вице-президент объяснял собравшимся экспертам по брендам, что создание «фирменного» клиентского опыта открывает огромные возможности, но возникают сложности, поскольку все группы разработки продуктов работают отдельно. Они были сразу заинтригованы.
После того, как цель сформулирована, обсудите ее в течение нескольких минут, чтобы участники поняли, зачем их собрали и чего вы надеетесь достичь. Ваша цель — просто вызвать интерес группы. Если люди начнут углубляться в подробное решение проблем, возможно, вам придется мягко вмешаться, чтобы сохранить обсуждение в нужном русле.
Набросайте маршрут. Пришло время в общих чертах обрисовать, какую работу предстоит проделать участникам за время собрания. Вам нужно подойти к этому относительно быстро, потому что люди будут беспокоиться о том, подготовлены ли они должным образом, и о том, что вы попросите их делать во время встречи. Оба вопроса можно решить, пройдя по повестке дня и четко определив, когда будет использоваться их предварительная работа и как люди должны вносить свой вклад. Затем сделайте паузу, чтобы ответить на возникшие вопросы, и при необходимости измените повестку дня.
Вы можете комбинировать определенные действия или тактики, чтобы сэкономить время. Например, задать разогревающий вопрос, связанный с темой встречи, или дать участникам несколько минут во время разговора, чтобы обдумать и что-то добавить к их предварительной работе.
Давайте посмотрим правде в глаза: собрания — это капитал, ключевой аспект вашего лидерского репертуара, точно так же, как количественный анализ или найм и удержание талантливых сотрудников. Каждый шаг в процессе совещания создает ресурсы и условия для последующих шагов, и каждый из них имеет решающее значение для достижения цели. Какими бы сильными ни были лучшие лидерские качества, эти советы помогут увеличить шансы на успех. Ваша команда будет вам благодарна.
