Зачем эйчарам учиться мирить сотрудников?

Конфликты на рабочем месте приносят бизнесу многомиллионные убытки: американские компании тратят
на выяснение отношений между сотрудниками около 359 000 000 долларов в год. В США заметные ссоры на работе случаются в 49 % компаний, в Великобритании — в 38 %.

В России о профессиональных конфликтах сообщают около 30 % респондентов. Почему эйчары не должны закрывать глаза на недопонимание среди сотрудников, чем игнорирование ссор опасно для бизнеса и как помирить поссорившихся коллег?

Конфликт выглядит как личный. Зачем мне туда лезть? Разберутся сами!

Это довольно распространённый подход — со стороны может показаться, что напряжение между коллегами не навредит рабочим процессам компании.
Но почти всегда это не так.

Для бизнеса опасны любые конфликты — и между сотрудниками разных подразделений, и внутри одного отдела. Ссоры и неприязнь создают напряжение в офисе, порождают стресс и резко снижают производительность труда.

Эйчару нужно уметь отстоять интересы компании и персонала. Многие конфликты на рабочем месте бывают показательными, подсвечивая проблемные места в корпоративной культуре. Их решение помогает сбалансировать атмосферу в коллективе и придумать, как облегчить взаимодействие в офисе.

Кто обычно конфликтует?

Автор книги «Офис без драм: гид по здоровому взаимодействию с коллегами и начальником» Кейли Клемп выделила четыре типа сотрудников, которые чаще всего вовлекают в конфликт других или оказываются втянуты в него сами. Открыто и агрессивно бороться с ними не нужно, но полезно понимать, как лучше взаимодействовать с такими типажами.

Те, кто жалуется
Сотрудники, склонные к перекладыванию ответственности за свои действия, распусканию сплетен и постоянным жалобам на других. Клемп рекомендует тщательно фильтровать всё, что они говорят.

Обычно такие люди жалуются на нехватку ресурсов и времени для выполнения работы, параллельно перекладывая ответственность за провалы на коллег или начальство. Устраняя конфликт, эйчар должен установить чёткие регламенты выполнения работы для всех сторон, втянутых в инцидент. Лучше сделать это письменно — в виде инструкции или регламента действий.

Те, кто критикует
И делает это цинично и высокомерно. Автор книги предлагает напрямую сказать цинику во время очередного конфликта, что его действия скорее вредят выполнению задачи, чем помогают процессу.

По мнению Клемп, подход к таким работникам проще всего найти через честный комплимент. Чтобы замечание не прозвучало грубо и сотрудник
не утратил положения в иерархии внутри коллектива, поговорите с ним один
на один — похвалите идеи и видение задачи в целом, после чего предложите изменить тон общения с коллегами на более дружелюбный.

Те, кто контролирует
Контролёры часто примеряют роль менеджера, нарушают субординацию
и игнорируют полномочия коллег. Чаще конфликты возникают при попытке навязать новую форму отчётности или установить дополнительный контроль над задачей.

Поведение контролёра сильно завязано на офисной иерархии — если эйчар не воспринимается им как начальник, нужно попросить непосредственного руководителя проблемного сотрудника указать на его зону ответственности.

Те, кто опекает
Опекуны берут на себя часть задач коллектива — как правило, во вред своей работе. Конфликт возникает, когда опекун не выполняет обещанного
и подводит коллег.

После решения спорной ситуации попросите непосредственного начальника опекуна обозначить зону его ответственности, а всё, что он хочет сделать сверх, — согласовывать с руководством.

Что с ними делать?

Для начала понять, что конфликт — это не всегда плохо. Здоровые споры
и дискуссии нужны любому коллективу — обычно они приводят к оптимизации процессов на рабочем месте. Бизнесу вредят только личные конфликты и сотрудники с токсичным поведением, которые их инициируют.

Отреагировать быстро
Чем дольше конфликт остается нерешённым, тем больше сотрудников в него вовлекаются и тем сложнее всех помирить. Плохая атмосфера в офисе негативно сказывается на производительности отдела — то, что вчера было размолвкой между двумя коллегами, завтра может парализовать производство.

Выяснить природу конфликта
Разбираясь в ситуации, поймите, чего в ней больше — личного или профессионального. Какие обстоятельства, помимо невозможности решить задачу, привели сотрудников к ссоре, например, их стили работы могут принципиально различаться, и конфликт в большей степени кроется
в несоответствии характеров.

Конфликты могут возникнуть из-за неправильной постановки задач, непрозрачной оценки результатов сделанного, неравномерной загрузки или неадекватной оплаты труда — возможных причин много. Чем полнее
и детальнее будет картина произошедшего, тем легче снять возникшее напряжение.

Выслушать обе стороны и не слушать третью
Выступая судьёй в спорной ситуации, всегда выслушайте вторую сторону — даже если повздорили сотрудник с безупречной репутацией и коллега, которого все считают конфликтным.

Если напряжение между работниками невысоко, инцидент можно решить
на очной ставке. Если чувствуете, что дело вот-вот перерастёт в открытую ссору, поговорите с каждой стороной по отдельности. И в первом, и во втором случаях обсуждайте только факты, без эмоций.

Случается, что о будущем разговоре с коллегами узнают свидетели — третьи лица, которые якобы что-то видели или присутствовали во время ссоры.
Как правило, их версии случившегося лишь запутывают ситуацию.

Выясните реальную причину ссоры — её и устраняйте

Обсудив конфликт настолько объективно, насколько это возможно,
не пытайтесь помирить его участников: устранять нужно причину ссоры,
а не следствия — в данном случае это эмоции коллег.

Может получиться, что причина постоянных конфликтов в одном сотруднике — если специалист систематически мешает работать коллективу, с ним лучше попрощаться.

Источник : worki.ru