Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом

Article Thumbnail

1. Сначала маркетинг, потом рекрутинг

Как часто мы бежим искать кандидата на вчера – описание вакансии, job-сайты, рекомендации и вереница собеседований. И все не то. А какова ценность вашего предложения для кандидата? И как у вас дела с брендом работодателя? Приблизительно после окончания рабовладельческого строя человечество перешло к парадоксу, когда работник тоже выбирает работодателя. Исходя из своих интересов, потребностей и мировоззрения. Как говорят, англичане, «побудьте в ботинках» вашего потенциального сотрудника и сформулируйте актуальное для него ценностное предложение (ЦПС). Оно может свестись к вполне среднерыночной зарплате, гибкому графику и проектной работе (а не сидению в офисной клетке с 9 до 18, как вы хотите). При попадании «в яблочко» с ЦПС и при наличии приятного бренда очередь из подходящих кандидатов может увеличиться.

2. Устранение текучести дешевле, чем поиск новых людей

Здесь для кого-то была открыта Америка, но напомнить об этом лишний раз не помешает. Например, в вашей компании работает Василий, который хорошо выполняет свои задачи, но у вас редко доходят руки его похвалить, выдать премию или хотя бы купить горшок с кактусом (потому что Василий любит кактусы). Тогда повесьте себя на укромном месте плакат: «Замена Василия стоит 6-9 его зарплат» (именно об этой формуле пишут неглупые Гарвардские исследователи). И дальше – большими красными цифрами на сумму этих зарплат. Может быть, жизнь Василия немного наладится. А сэкономленные деньги вы инвестируете в покупку холодильника и премии, удовлетворив запросы второй части команды. Тем самым сохранил их в компании, а для себя – нервы и пропасть времени на поиск, адаптацию и обучение нового человека.

3. Ключевая задача – создание чувства значимости у каждого сотрудника в компании

Согласно бесконечным опросам и исследованиям человеческих душ, неинтересные задачи, отсутствие смысла и перспектив в работе – всегда в топе причин выгорания и ухода людей из компании. Марине можно поднять зарплату в три раза, но это не станет гарантией блеска в глазах, если она уже третий год смиренно сидит за шкафом и считает расходы в Excel-таблицах. Хотя мечтает спасать бездомных собак и писать статьи о финансовом менеджменте. Отлаженная HR-система – это принципиально, но она не сработает на полную мощь без регулярного человеческого роли через культуру наставничества, постоянных коммуникаций и конструктивной обратной связи. Иначе вы вряд ли узнаете о потребностях Марины, чтобы помочь хоть частно их реализовать в рамках компании или когда узнаете – будет уже поздно.

4. Любое обучение необходимо связать с работой

В умных книгах это называют «создать положительный трансфер-климат». Допустим, вы убились на изучении английского, занимаясь им по 6 часов в неделю и сочиняя все субботы многоуважаемым дамам и сэрам. Вышли через год с сертификатом и ощущением, что теперь мир у ваших ног. Пришли в компанию, а там никто не говорит по-английски, и письмо сэру уходит раз в три недели. Если не вложить личные усилия в поддержание уровня владения языком, через полгода английские фразы и обороты переедут в затерянный угол памяти и покроются плесенью. Но с языком есть мотивация и возможность создать собственный «трансфер-климат». А куда деть навыки продаж, если вы сами пока не знаете, как правильно «упаковать» свой продукт и для кого? Или навыки проектного менеджмента, если у вас не создана система управления проектами и специальное компьютерное приложение? Результат обучения – это не полученные знания или навыки, а изменение поведения сотрудника. Чтобы этого добиться, важно обеспечить все необходимые условия. В противном случае это будут инвестиции в воздух.

Организовывая обучение сотрудника, вы должны рассчитывать на то, что инвестиции не будут утрачены и дадут результат. Для этого советуем заключать с сотрудниками договоры на обучение, по которым они должны будут отработать какое-то время в компании, или, например, возместить стоимость обучения.

5. Вводите «оценку 360» дозировано

Любая оценка в компании – это не для формальностей, а для развития культуры внутренних коммуникаций и ответственности. Поэтому она должна быть понята и принята каждым сотрудником. Николай Петрович может ударить по столу кулаком и сказать: «Завтра мы оценим каждого по системе 360!» Но эффективнее будет начать с оценки самого Николая Петровича, чтобы вовлечь людей, показать, как это работает, и что самому руководителю этот инструмент важен и полезен. Поэтому оценку рекомендуется внедрять постепенно сверху-вниз. Или начинать с безобидного варианта самооценки – когда каждый рефлексирует в свой счет и оценивает адекватность критериев. Такой подход мы использовали в ILF после поворота стратегии компании и ребрендинга. Следующие этапы – оценка руководителей, а затем сотрудников.

При этом не забывайте, что проведение оценки нужно урегулировать внутренними документами (локальными актами) компании. В идеале, если утвержден коллективный договор, в нем необходимо предусмотреть проведение такой оценки и определить сотрудников, которые будут ее проходить. После, отдельным приложением к коллективному договору, необходимо утвердить положение о проведении оценки. Если коллективного договора нет, то можно начать сразу после принятия отдельного положения об оценке. Правильное закрепление оценки дозволит употреблять её результаты для принятия официальных решений.

6. Легализовать систему управления персоналом

Можно выстроить гениальную HR-систему и продумать все детали. Но она рассыплется, как замок из песка, при малейшем ветреке. Если уйдет HR, заболеет руководитель, постучатся в дверь «проблемный сотрудник».

Закрепление всех элементов системы в нешаблонных (и потому рабочих) договорах, инструкциях и положениях поможет сделать работу с командой прозрачной, понятной и безопасной как для работодателя, так и для сотрудника.

Подписывая трудовой договор, сотрудник должен понимать, на каких условиях он должен делать. Взявший должностную инструкцию, он понимает, что от него требуется и каким образом он должен это делать (к кому обращаться по тому или иному вопросу).

Отдельно закрепленные положения с четко прописанными правилами игры, будь то проведение оценки, обучение или порядок собеседования, позволяют поддержать функционирование системы при любых обстоятельствах.


Источник