Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

9 советов: как оценивать и поддерживать производительность удаленных команд

Article Thumbnail

С массовым переходом ИТ-бизнеса на удаленную работу менеджеры всех уровней активно заговорили об оценке производительности в новых условиях. Также эта тема стала актуальной для многих как мировых, так и украинских компаний не из сферы технологий, вынужденных адаптироваться под изменения в организации труда. Но, даже несмотря на COVID-19, за последние несколько лет вопрос оценки и поддержания производительности уже и так претерпел значительные изменения. Я бы сказала, что произошло определенное философское переосмысление этого понятия:

Ранее оценка производительности использовалась, чтобы определенным образом ранжировать специалистов по уровню результативности. И это была база для построения системы оплаты труда. Основной фокус был на том, чтобы поставить определенную оценку и, соответственно, дать вознаграждение за старания.
Сейчас мы все больше говорим об оценке производительности как определении зон для развития и фокусируемся в самой оценке больше на будущем.
Итак, если ваша компания решила начать процесс трансформации этого сложного и многогранного процесса оценки эффективности, советую обратить внимание на девять советов. Особенно если речь идет об отдаленной модели работы команд.

Совет #1 Проверяйте актуальность практики перед ее внедрением
Иногда мы стараемся воплощать успешные западные практики, не изучив актуальное положение вещей. Возможно, время уже перемолов и переосмыслило эти технологии. Возможно, они давно потеряли актуальность в мире, а мы только сейчас – с определенным опозданием – начинаем их внедрять в себя. Они могут быть действительно хорошими и действенными, но не ко времени.

Совет #2 Проверяйте связь с ценностями компании
Очень трагической может быть ошибка, если будущую систему оценки не будете проверять на связь с ценностями компании. Например, если процесс оценки производительности поощряет индивидуальные проявления и жесткую конкуренцию, а вы декларируете командный дух и среди ваших ценностей есть командное взаимодействие, то первое противоречит другому. Подобный разрыв в понятиях может иметь печальные последствия. Система оценки будет просто не работать.

Совет #3 Переводите оценку производительности в непрерывный процесс
Переход в «непрерывный процесс» (ongoing process) оценивания – еще одно существенное изменение в менеджменте удаленных команд. Вспомним, еще несколько лет назад ежегодные встречи по оценке производительности считались лучшей практикой. Разочарую вас. Это уже в прошлом. Наш мир стал намного быстрее, события меняются очень стремительно и на них нужно молниеносно реагировать. Поэтому и люди нуждаются в значительно более частой обратной связи о своей производительности. Нет разницы, сколько времени прошло от предварительной оценки, месяц, два, полгода: в случае необходимости – стоит скорректировать.

Читайте на «Цензор.НЕТ»: 7 главных HR-трендов, которые уже меняют бизнес-среду

Совет #4 Выберите модель управления целями или модель «Управление целями» vs модель «Цели и ключевые результаты»
Процесс постановки целей очень важен. Мы должны ставить определенные цели, чтобы направлять свой бизнес. Более того, это чрезвычайно важно для производительности наших работников. Помните Алису из Страны Чудес? На вопрос девочки «Куда мне отсюда уходить?» кот ответил: «А куда ты хочешь попасть?». Да и в бизнесе. Для того чтобы знать куда идти, важно знать, куда следует попасть. Поэтому необходимо формировать цели как всей компании, так и отдельно для команд и людей. Конкретно цели помогают управлять производительностью. Именно цели помогают сформировать то направление, в которое мы планируем идти. Но каким образом формировать цели – выбирать вам.

« Управление определенными результатами» (Management By Objectives) – очень популярный подход, применявшийся в последние десятилетия для постановки и достижения целей. Однако в наши дни он терпит фиаско. Почему? Ибо «управление через цели» означает, что компания ставит определенные цели на определенный период и жестко каскадируются сверху вниз на соответствующие подразделения и людей. В мире VUCA такой директивный подход приводит к тому, что бизнесы становятся неповоротливыми и негибкими. Поскольку такая цель каскадируется с горы вниз, она не учитывает мнение каждого работника. В частности, те, которые напрямую работают с клиентами или производственными процессами.

Одна из моделей, наиболее успешно зарекомендовавшая себя в управлении целями – это модель «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Большинство аналитиков, в частности, Джош Берсин (известный аналитик, основатель Bersin by Deloitte и лидер мнений в HR-теме), являются большими фанатами именно этого подхода. В чем же уникальность?

Представим себе ситуацию. Компания поставила цели в год. Вы успешно работаете над их воплощением, но внезапная внешняя среда быстро изменилась, как в случае с мировой пандемией COVID-19. Ваша цель стала неактуальной. Конечно, мы можем мобилизоваться и добиваться поставленных целей, однако в конце года может оказаться, что они никому не нужны. Соответственно, если цели не приносят реальной ценности для компании и людей, это означает, что они нерелевантны нынешнему положению вещей и бизнес-потребностям.

Мир стал намного быстрее, события меняются очень стремительно и на них нужно молниеносно реагировать. Поэтому и люди требуют значительно более частой обратной связи о своей производительности

ОКR – однозначно более адаптивная модель по сравнению с другими. Она формирует цели снизу. Конечно, они должны быть четкими и оцифрованными и согласуются с глобальным вектором компании.

Еще один большой плюс этой методологии, которую она поощряет выходить за пределы и делать дополнительные усилия (extra miles) в определенных направлениях. Планка ставится специально выше. Цель – стимулировать развитие и побуждать самих себя выходить за пределы и делать больше, чем мы думали о существующих возможностях. И как ни парадоксально, опыт показывает, что это реально.

ЕРАМ уже второй год адаптирует и использует именно эту модель управления целями. Это позволяет нам быстро и безболезненно переориентироваться в соответствии с требованиями рынка и изменениями в мировой экономике. В частности, из-за пандемии у нас произошла существенная перезагрузка целей. Мы просмотрели наши цели на релевантность и приоритезировали их. В то же время, как на глобальном, так и на локальном уровне, у нас появились OKR, которых не было раньше, к COVID-19. С одной стороны, мы должны думать о будущем и о том, как бизнес будет выходить из карантина. Как мы будем работать с нашими клиентами в этом новом мире, который сейчас называют новый нормальный (new normal)? Но вместе с тем у нас меняется фокус на краткосрочные задачи и на ситуативное реагирование. Из-за перенаправления бизнеса, в том числе через COVID-19, у нас появились новые специфические квартальные цели, на которых мы фокусируемся сейчас. В частности, обеспечение безопасности людей и их поддержка. И, конечно, мы переосмысливаем и процесс развития людей в актуальных условиях.

Совет #5 Выстраивайте поведенческие матрицы компетенций. WHAT and HOW
Производительность должна оцениваться по двум основным параметрам: «что» и «как» (WHAT and HOW).

«ЧТО» – подразумеваем выполнение конкретных задач в определенной роли, а также другие проектные активности. Это выполнение целей как в технической части работы, так и в отношениях с клиентами и во взаимодействии с командой. А еще это участие в инновационных проектах. Одним словом, это все достижения, которые есть у работника.

Но есть вторая, не менее важная часть – это « КАК ». Допустим, специалист достигает поставленных целей, но каким образом они достигаются? Здесь вступает в процесс дополнительная поведенческая компонента, то есть, какое поведение наш работник демонстрирует в процессе достижения этих целей? Именно по поведению работник транслирует свое отношение к коллегам, к клиентам, к целям компании, к бизнесу в целом. Например, кто-то может успешно добиваться поставленных целей, но «идти по трупам». В таком случае стоит ответить на вопрос – это ли, что наши работники будут так делать? А как это коррелирует с ценностями компании?

Ответ на вопрос: КАК? должны давать именно ценности компании. Ценности, которые не просто задекларированы, а отражаемые в поведении команды. Если этого нет, следует давать обратную связь специалистам. В том числе на уровне оценки производительности, и это оказывает непосредственное влияние на компенсацию. Большинство успешных компаний пытаются строить поведенческие матрицы компетенции, основываясь именно на своих корпоративных ценностях. И это дает им понимание того, какие поведенческие модели они хотят видеть.

Почему важно говорить не личностными компетенциями, а именно поведенческими проявлениями? По-моему, это такой очень гуманный, экоподход. Любой специалист может быть каким угодно: разного типа, структуры, иметь свою индивидуальность, свои вкусы. Но здесь внутри компании есть такой условный договор об отношении друг к другу, к компании, клиентам, демонстрируя определенное поведение. Таких подход увеличивает реалистичность выполнения этих поведенческих моделей. Ведь изменить свои личностные качества очень сложно, а вот изменить поведение и управлять им – это то, что человеку подвластно.

Например, EPAM успешно применяет модель Патрика Лэнсиони – Hungry (голодный – стремится к большему), Humble (скромный – думает об общем благе), Smart (проницательный – мудр в общении с другими). Это отличный ориентир для нас всех внутри бизнеса, какое именно поведение мы поощряем и хотим видеть каждый день. Мы готовы поддерживать и продвигать людей, которые демонстрируют ее.

Совет #6 Формируйте критерии не только для персоналий, но и для команд. «Команда команд» выходит на первое место
Все больше успешных компаний затрагивают вопросы необходимости критериев оценки эффективности не только для индивидов, но и для команд. Это еще одно существенное смещение в направлении управления людьми. Подразумевается концепция «Команда команд».

Почему возникла необходимость концепции команды команд?Это произошло в результате перехода общества и бизнеса из индустриальной среды в постиндустриальную эпоху интернета. Один из ключевых постулатов концепции Команда команд предполагает, что мы делегируем больше ответственности и возможности принятия решений людям на местах. Один из важных элементов построения команды команд – активный обмен информацией. Когда большее количество людей в общем контексте, они способны принимать качественные решения гораздо быстрее. Если вернуться в историю, то в классической иерархической структуре сила и власть имели ограниченное количество людей, потому что именно они обладали полной информацией о бизнесе. Но в такой структуре организация очень неповоротлива и много времени тратит на принятие решений. Для быстрой реакции на местах следует предоставить полномочия и обеспечить информацию.

Команда команд предполагает, что мы делегируем больше ответственности и возможности принятия решений людям на местах.

Наибольшая ценность команды в том, что в отличие от группы людей она способна удивительно. Предположим, что есть обычная группа людей, которая имеет определенные ресурсы для достижения результата. Команда с теми же ресурсами способна достигать значительно большего. В команде происходит то, что называется «дельта приростом». Это процесс, когда 1+1 равняется больше, чем два. За счет чего? Не за счет привлечения дополнительных ресурсов, а за счет более глубокой интеграции и налаживания кооперации друг с другом. Каждый участник процесса принимает групповую цель как свою. Конечно, у каждого будет свое объяснение, почему он соглашается с этой целью работать.

Команда такова, что сама себя навигирует, соответственно, это позволяет полагаться на это взаимодействие. Она не нуждается в операционном управлении. Если постоянно директивно говорить команде, что делать и микроменежить ее, то будет происходить блокировка командного взаимодействия, а не содействие ей. Это достаточно самостоятельная и самодостаточная единица. И главная задача бизнеса – держать эту команду в правильном контексте целей и текущей информации.

Однако, чтобы поддерживать такой формат существования команды команд и способствовать развитию тесной кооперации между ними внутри компании, стоит позаботиться об определенных критериях оценки поощрения именно командной производительности.

Читайте еще: Становимся сильнее: топ-12 антикризисных HR-инструментов

Совет #7 Используйте современные технологии
Технологическая составляющая продолжает играть важную роль в управлении компанией и людьми. Благодаря диджитализации процесс обмена информацией о производительности может быть более быстрым, очевидным и прозрачным. Инструменты дополненной реальности помогают объединить информацию о производительности с другими инсайтами, делать новые выводы и прогнозировать будущее. Кроме производительности, мы исследуем настроения наших коллег, имеем возможность оперативно реагировать на различные трудности, оказывать помощь и поддержку. Этот кризис и массовый переход на отдаленную работу обострили необходимость в таких платформах. Пропилотируйте и найдите решения, которые помогут улучшить процесс управления производительностью.

Совет #8 Создайте прозрачность в условиях оценки производительности
Очень важно, чтобы у компании были прозрачные и понятные критерии оценки производительности. Кроме оценки работы над задачами в текущей роли, это будет мотивировать команды выходить за пределы своих обязанностей. Например, участвовать в инновационных проектах, помогать в развитии внутренних систем. Все это вместе – в более широком масштабе – должно влиять и на вознаграждение. Ибо нет ничего более демотивирующего для работника, как ощущение несправедливости вознаграждения. Здесь следует не путать равенство вознаграждения и справедливость вознаграждения. Это не тождественные понятия. И ощущение справедливости формируется не потому, что все получают одинаково, а на том, что есть четкие и прозрачные критерии получения или не получения бонусной части.

Совет #9 Научите основам коучинга менеджеров команд
Сейчас происходит постепенное изменение процесса ранжирования работников к фокусу на будущее. Соответственно, во главу угла в процессе оценки эффективности выходит задача – понять «как сейчас», чтобы спланировать «куда двигаться дальше». Здесь обязательным шагом компании «прошивают» процесс обратной связи и коучинга. Имеется в виду не просто оценка, а менеджмент производительности через предоставление качественной регулярной связи. Для этого важно научить менеджеров команд быть коучами. То есть анализировать, что есть, почему так произошло, планировать дальнейшие шаги по усилению или улучшению производительности. Даже само название этого процесса претерпевает изменения. Ее все чаще заменяют словами с более положительной коннотацией. К примеру, этот процесс уже начали именовать карьерным коучингом либо развитием производительности. В частности, в нашей компании оценка эффективности называется «обратной связью». По своей сути этот процесс имеет прямую связь с оценкой производительности, но уже заметно смещение от простой оценки к планированию будущего.


Источник