Африканский персонал в действии
АФРИКАНСКИЙ ПЕРСОНАЛ В ДЕЙСТВИИ…
Наш собеседник Дмитрий Ридигер — весьма оригинальный и в то же время очень технологичный специалист своего дела.
Вояж Дмитрия Ридигера в Африку и его опыт работы в экзотической среде не только просто любопытны, но и весьма ценны с профессиональной точки зрения. Особенно ценен опыт управления в чужеродной среде. Аборигены, по словам одного моего знакомого, рассматривали инородное тело (завод), вывозящее какой-то белый порошок, как неизбежное зло, которое стоит терпеть, так как это дает работу и вменяемые деньги, электричество городу, воду и прочие блага.
— Работники работают, потому что нуждаются в работе, в тех материальных благах, которые она позволяет получить; работодатели, соответственно, предоставляют такую возможность. Казалось бы, все просто. Если человек сам по себе порядочен, трудолюбив и организован, он будет прекрасным работником просто в силу личностных качеств. И напротив, люди проблемные будут создавать конфликты, саботировать работу в любой компании. Так нужна ли мотивация? Если да, то какая и кому?
По мнению Дмитрия Ридигера, директора департамента организационного развития и управления персоналом «РосЕвроБанка», в России часто путают понятия материальной и нематериальной мотивации. «У нас принято считать, что есть некая переменная часть зарплаты, и с помощью KPI определяется ее начисление. На мой взгляд, это плохо работает на российской почве. Жесткие показатели хороши только для клиентских и продающих подразделений, а в остальном для людей слишком высока степень неопределенности, и вместо мотивации получается ровно наоборот. И с материальным стимулированием должно быть все просто: есть некая переменная часть, которая начисляется автоматически, если все хорошо, и в качестве штрафной санкции используется возможность недоначислить. Не вычесть, а именно недоначислить! Премии как таковые хороши за «подвиги», по результатам года и прочее. С глубинной же мотивацией не все так просто, и многое зависит от направления деятельности компании. В банке, скажем, самое главное — правильно построенная корпоративная культура, она является основным мотиватором. Причем корпоративная культура должна отвечать двум основным критериям:
— с точки зрения руководства — полная управляемость. Если руководитель сказал: «Нале-во!» — все должны повернуться и шагать через секунду. Если управляемость плохая, то, соответственно, через две секунды кто-то пойдет направо, кто-то останется на месте, а кто-то, зная, чего хочет руководитель, пойдет вообще другой тропой;
— с точки зрения сотрудников, должно быть ощущение компании мечты. Причем если говорить в традиционном понимании, то в разных подразделениях корпоративная культура в крупных компаниях разная. Например, в банке есть подразделение, которое работает с клиентами — крупными юрлицами. Привели клиента, и он сразу миллиард положил на счет. Понятно, что такого клиента нужно «обхаживать»… никуда не денешься, это правило игры. И есть подразделение, которое занимается розничными продуктами, оно работает на вал. Клиентское подразделение привело клиента, тот открыл счет и говорит: «Вы такие хорошие, а давайте, я у вас зарплатный проект открою». Зарплатный проект — это карточки, они передаются в розницу, а данное подразделение работает совсем по-иному, там заводят сотни тысяч счетов с маленькими суммами. Оно просто по определению должно быть технологично, и даже минимальная подстройка под индивидуальность способна разрушить систему. Вроде бы конфликт, но, с другой стороны, подразделения в принципе должны работать совершенно по-разному. Одно подразделение — для очень гибких и энергичных людей, а другое — для технологов. И понятно, что корпоративные культуры должны быть тоже разные. Но если и там и там есть понимание, что это компания мечты, все будет замечательно. А мечта формируется из каких-то других вещей, которые с материальным стимулированием не связаны.
Примечание. Один известный бизнес-тренер посоветовал вычислить неформального лидера через невербальные сигналы. Часто человек и сам не знает, что он лидер. Такие невербальные знаки, как встать не вместе со всеми, а через 2-3 секунды; если сказали «присаживайтесь», сесть после второго приглашения…
— Вы считаете, что адекватная времени, месту, бизнесу и т. п. корпоративная культура закладывает хорошую основу для мотивации?
— Да, и не просто закладывает, она и является основной составной частью нематериальной мотивации. В отличие от материальной составляющей, которая более-менее работает в англосаксонском социуме и только отчасти в европейском. В России же сильно «провисает», а в восточных странах не работает вовсе. Там просто другой взгляд на жизнь, например: индивидуальная премия для человека, выросшего в культурных традициях Юго-Восточной Азии, является демотиватором, а иногда и оскорблением, так как выделяет сотрудника, тем самым отрывая от коллектива, вне которого этот человек себя просто не мыслит.
Я не случайно начал с того, что в компании должна быть особая атмосфера. Она включает в себя и вещи, связанные с неким душевным комфортом. Высший пилотаж для эйчара — создать такую атмосферу для людей разного типа, разных категорий, которые самой жизнью «заточены» под разные задачи. Например, есть люди, которым комфортно, когда ситуация вокруг них меняется. Как только жизнь становится понятной и предсказуемой, им становится скучно. И напротив, есть такие, кто нуждается в упорядочении дел, процессов ежечасно, ежеминутно. Эти люди могут быть легки в общении, могут моментально устанавливать контакты, но при этом иметь в голове такую кашу, что без организатора, который все разложит по полочкам, просто не обойтись. Есть люди, которые не умеют жить без плана, и если в плане происходят некие изменения, чувствуют дискомфорт. И как крайняя степень — это психотип, для которого мир разложен на собственные представления. Если происходит нечто выходящее за рамки собственного представления, значит, в мире не все хорошо. Если что-то с этим представлением не стыкуется, это «что-то» надо изменить так, чтобы оно начало стыковаться.
— Вы предпочитаете делить людей по определенным категориям?
— Это получается невольно. Думаю, практически каждый эйчар и рекрутер подтвердит, что, когда контактируешь с сотнями людей, невольно начинаешь их сравнивать. Сначала на уровне «ну в точности как вот тот, пару месяцев назад», потом раскладываешь по полочкам более структурированно. Кто-то предпочитает классифицировать по знакам зодиака, кто-то по психотипам Юнга, но на самом деле неважно, какую систему категорий используешь, это просто помогает в работе. Например, я плохо запоминаю имена и фамилии (это, похоже, некая профессиональная болезнь), но зато каждый человек раз и навсегда врезается в память как некий интегральный портрет, состоящий из внешности и эмоциональных, поведенческих реакций, и эти портреты легко раскладываются по тем или иным полочкам.
А если говорить о типологии людей с точки зрения корпоративной культуры, то тут наиболее приемлемой мне видится типология согласно входящей ныне в моду соционике, так как она не только делит людей на 16 категорий, но и классифицирует виды взаимодействия между типами: конфликтные, деловые, отношения ревизии и т. п. Собственно, соционику в свое время придумали еще советские ученые, исходя из рутинного хозрасчетного задания одному из НИИ — попробовать правильно отстраивать трудовые коллективы. Вот тогда ученые и набрели на то, что эти психотипы друг с другом вступают в четко прописанные взаимоотношения, которые могут быть, например, дуальными, если люди дополняют друг друга и недостатки одного компенсируются достоинствами другого. Например, среди людей, относящихся к разным типам, могут быть взаимоотношения соцзаказа и ревизии — самые лучшие для трудовых коллективов, когда выстраиваются очень интересные цепочки. Скажем, есть человек, который для какого-то психотипа является активатором, следующий — для кого-то ревизором, этот ревизор является контролером для третьего, и последний оказывается заказчиком для первого. Получается некое замкнутое кольцо, и такое колечко оказывается идеальной трудовой ячейкой. Но на самом деле на практике применять это достаточно сложно, потому что слишком много составляющих у персонала в любом подразделении. Если я свой отдел по подбору персонала попробую напрячь отбирать людей в соответствии с психологическими типами, боюсь, что работа просто встанет. На психотипы можно обращать внимание так же, как на знак зодиака. И в целом это всего лишь некое подспорье для того, чтобы лучше понимать других людей и предотвращать возникновение конфликтов.
Скажем, есть психотипы, у которых болевая точка — логика. И если попытаться раскладывать все по полочкам такому человеку, он начнет ерзать, ему будет неприятно, но при этом можно сказать: «Делай вот так» — и он будет счастлив. Кстати говоря, существует один момент: есть люди, которые легко могут поставить диагноз чему-то, но не могут принять решение. В той или иной области все зависимы друг от друга, но такие люди зависимы именно в плане решения. И это не психологические отклонения, а социальная роль, функция, когда человек должен обнаружить нечто и призвать остальных решить эту проблему. Характерный пример: соционический психотип «Гамлет» — с большой вероятностью к нему относится В. В. Жириновский. Все представители этого психотипа — классные актеры, они могут кого угодно изобразить. Примерить на себя какую-либо роль у них получается легко. Они четко умеют сформулировать фразу и преподнести так, что поймет каждый. При всей открытости и направленности на аудиторию они жить не могут без выступлений перед массами. Умеют призывать, но самое болезненное для таких людей — это принять решение. Кстати, их дуал — «Максим Горький», который может достаточно легко принять решение в соответствии с той схемой, которая у него в голове. И они холодные, прагматичные, рациональные. Для того чтобы некие представления о мире у таких людей поменялись, им и нужен сильный эмоциональный заряд, который легко дает «Гамлет».
— Исходя из вашей парадигмы, во многих компаниях руководители и их замы, возможно, могут дополнять друг друга или мешать?
— На самом деле проводить какие-то параллели между управленческими связями и областью соционики я бы не стал. Если отвлечься, то в принципе да, руководитель — это человек, который принимает решения. В идеале в его окружении есть люди, которые сигнализируют ему о чем-то. Есть сотрудники, способные «генерить» варианты решений, и есть те, кто умеет эти решения реализовывать. А есть и такие, кто выступает связующим звеном между всеми. В идеальной компании при адекватном руководителе вокруг него должны быть люди разных типов. Типичная ошибка, когда руководители начинают подбирать под себя сотрудников одного типа. К примеру, руководитель представляет для себя идеального подчиненного и подбирает всех эдаких из себя одинаковых, но почему-то рабочий процесс затормаживается. А у разумных руководителей всегда есть баланс, причем чаще всего он создается неосознанно, почти инстинктивно.
— А мотивы и понимание комфорта для разных психотипов тоже различаются?
— Да. Тому же «Гамлету» комфортно, когда принимаются решения по поводу того, к чему он призывал. Для этих людей также важны официальный статус и иерархия как символ надежности, уверенности в жизни. А, скажем, материальная составляющая важна для «Джека Лондона». Это типичный первопроходец и успешный бизнесмен, который часто не озабочен этическими проблемами и ради денег иногда готов идти по головам. Самый типичный пример — Джон Кеннеди. Причем Жаклин, жена Джона Кеннеди, ближе к психотипу «Драйзер». Это дуал «Джека». Собственно, поэтому пара и была сильная и запомнившаяся многим. И «Драйзер» в том числе нужен «Джеку» для того, чтобы его периодически выдергивать из перманентного побега. Причем «Джеки» чувствуют полноту жизни, когда сплавляются по рекам, разрабатывают финансовые схемы. И не понимают того, что связано с этикой и моралью, а «Драйзер», типичный морализатор, периодически к этому подталкивает и наставляет. Не забывая заботиться о здоровье и комфорте дуала, к этому не способного.
— Задача предпринимателя — стимулировать людей, которые его окружают. Инстинктивно он будет подбирать себе дуалов. Если руководитель «Штирлиц», как на моем примере, то кого нужно подбирать?
— Активаторов и ревизоров. Но если говорить о дуалах, то «Достоевских». Если «Драйзер» — это волевой морализатор, то «Достоевский» мягко призывает и подсказывает. «Штирлиц» не жесткий тип, хотя с выраженной волевой составляющей, идущей эдаким фоном. «Штирлица» всегда видно, хотя он не выделяется как яркий начальник. Но с ним стараются не связываться, так как при всем его вежливом и мягком обращении проявляется волевая составляющая, которая при необходимости включается по максимуму, особенно в критических ситуациях. При этом «Штирлиц» не очень хорошо разбирается в людях, в их мотивах, и в этом ему помогает «Достоевский». Кстати, «Достоевский» может быть начальником, но реже. Для этих людей не столько тяжело принять решение, сколько трудна проблема выбора. «Достоевские» — интуиты и этики. И по человеческим качествам людей оценивают легко.
Хорошая ситуация: эйчар для небольшой компании — «Достоевский». И людей прекрасно понимает, и умеет отстоять свою точку зрения. Но в целом эйчары должны быть в идеале не только этиками. Этики нужны для выстраивания правильных отношений, но эйчар — это прежде всего технология, поэтому нужны технологи, для которых отступление от правил невозможно. Например, в качестве руководителя отдела кадров хорошо подходит «Максим Горький».
— Чем можно стимулировать «Штирлица»?
— Для него очень важны внешняя оценка и похвала. А также помощь в планировании на длительные сроки, особенно если возможны альтернативы. И еще важно не «пинать» его ежечасно по срокам, так время у «Штирлица» — болевая функция.
— Что служит мотивацией для «Достоевского»?
— Наверное, сенсорная забота, комфорт, который создают люди, сварить кофе, к примеру. Комфорт, который создается через взаимоотношения. Если «Достоевского» не одеть по погоде, он окоченеет или взмокнет. И помощь в структурировании деятельности этих людей, выделении главного, потому как «Достоевским» свойственно скрупулезно вникать в детали и быстро тонуть в них.
— А «Робеспьер»?
— Робеспьер — энергичный логик, любящий создавать детализированные правила. При ДТП он вызовет ГИБДД, потому что это правильно. И будет два часа ждать сотрудника полиции, потом проверять до запятой, все ли верно написано. Затем поставит на уши страховую компанию и доведет до инфаркта ремонтников. Но в результате выстроит некую схему, которой и будет следовать сам в дальнейшем, а заодно и заставлять других жить по ней. Это энергичные люди, порой легко возбудимые и многословные, но почти идеальные руководители-технологи.
— Какие еще психотипы интересны?
— Из интересных для бизнеса — «Жуковы», стратеги. Они не любят вдаваться в детали, но очень быстро реагируют на изменения ситуации. С одной стороны, командовать людьми, а с другой — перестроить стратегию быстро в зависимости от изменения условий лучше не удается никому. Но есть и обратная сторона — такой человек склонен к сильному давлению и не обращает внимания на моральную сторону.
— А кто из них предатели?
— Я бы не стал связывать какую-либо типологию с моральными качествами конкретного человека. Предателем по разным причинам может быть человек любого психотипа, даже «Макс», например потому, что все полностью не совпадает с жизненной системой в его в голове. А «Есенины» могут стать предателями в силу слабости логики и сосредоточенности на межличностных отношениях. «Достоевские» — если видят, что что-то противоречит понятиям общемирового добра и зла. «Джек» — из соображений выгоды и пр.
— «Дон Кихот» может стать руководителем?
— Да, в технологических компаниях, где имеет значение глубокое понимание техники и технологий. Без руководителя, который знает технические нюансы, фирма не просуществует, особенно очень крупное предприятие. Но «Дон Кихотов» практически не встретишь в политике.
Но повторюсь, любая типология, в том числе и соционика, важна не столько для построения команды, сколько для налаживания внутренних контактов через вполне прагматичное понимание слабых и сильных сторон человека.
Все просто: у любого предприятия есть основные средства, есть финансы и люди, которые управляют первыми двумя составляющими. Так что поневоле нужно иметь настройщика, который организует и настраивает людей, собственно эйчара. Когда нужно — струну подтягивают, смазывают канифолью, а когда нужно — меняют. И настройка должна быть такая, чтобы все пианино звучало.
— «Есенина» нельзя стимулировать?
— Мотивация для «Есенина» — это постановка его в некие рамки. Эти рамки в идеале должны быть обозначены законом, внутренним регламентом… Вообще мотивация — сложная тема. Даже если подбирать людей по психотипам соционики, то нет однозначного решения. Пирамида Маслоу не работает должным образом, потому что составляющая комфорта зачастую оказывается чуть более важной, а на комфорт накладываются человеческие взаимоотношения. То есть для людей важны какие-то вещи, которые связаны с понятием «компания мечты». А если попробовать ввести премии по результатам компании с восточным менталитетом, это вообще работать не будет. Потому что вам скажут: «Мы все работаем одинаково хорошо на благо общего дела». А премия кому-то одному — это унизительная попытка оторвать человека от социума.
Сделаем выводы по мотивации: корпоративная культура — база, индивидуализация мотивации, учет менталитета компании и ее сотрудников, профессиональные моменты.
— Чем запомнилась вам длительная командировка в Гвинею?
— Первое впечатление — аэропорт архитектуры конца 60-х, слегка заросший плесенью. И первое желание — сделать шаг назад в самолет из душной и влажной атмосферы тропиков.
На работе первое впечатление — разница в мышлении и представлении, как нужно вести себя с руководителями и какие решения принимать. Я прихожу первый раз на рабочее место, и секретарь вполне заурядно спрашивает, буду ли я чай. Я попросил зеленый и увидел ее недоумение, хотя она старалась не подать вида. В итоге принесла обычный чай в пакетике и, показывая на его зеленый хвостик, говорит: «Вот, пожалуйста, зеленый чай». Оказалось, что там в принципе зеленого чая нет, даже не слышали про такой. А я был поражен находчивостью мадам Жаки.
Если говорить о наиболее сильных впечатлениях, то их несколько.
Страна неспокойная, и население, скажем так, социально активное. И когда однажды мне довелось гасить стихийную забастовку рабочих-подрядчиков, я был, мягко говоря, удивлен тем, что еще какой-то час назад милые и улыбчивые люди вдруг обрели эдакий нехороший блеск в глазах и далеко не по-доброму окружили меня тесным кольцом, при этом явственно ощущалось, что достаточно малейшей искры, и это кольцо просто схлопнется. Ситуация усугублялась еще и тем, что многие рабочие были из глубинки и плохо говорили по-французски, соответственно, вероятность запустить «искру» многократно увеличивалась. В результате все обошлось, но далось это мне с определенным усилием, так что рубашка под рабочей курткой стала насквозь мокрая и буквально прилипла к спине.
Еще запомнилось упражнение по скоростному вождению тяжелого внедорожника с выключенными фарами по темным улицам бунтующего города, когда надо было вывезти нескольких оказавшихся в эпицентре событий экспатов (каждая третья машина в Африке без электрики, поэтому, выключив фары, повышаешь вероятность сойти за своего и проскочить, пока не стрельнули или не метнули «орудие пролетариата»). Надо сказать, что такое упражнение весьма способствует формированию реалистичного взгляда на жизнь.
Но не стоит думать, что тропическая Африка — это сплошные ужасы. Люди в целом там очень доброжелательные и открытые. И социальные настолько, что у них в принципе не бывает депрессий — например, стоит появиться малейшей проблеме у кого-то, тут же сбегаются родственники — друзья-соседи и совершенно искренне стараются человеку помочь.
И природа не столь страшна, даже завораживает. Например, тропический дождь.
Это совсем не то, что обычный, он сильнее. И совершенно не схож с ванной, опрокинутой на вас сверху, хотя и близок по ощущениям после пары минут, проведенных под ним.
Он сильно меняет мир, пока идет. И тебя в нем. Меняет быстро и мощно. Совсем иначе, чем дожди в средней полосе, навевающие неторопливые раздумья, или грозы, вызывающие смутный восторг вкупе с не менее смутными опасениями. Но при этом тропический ливень остается мягким и нестрашным. И даже понятным, близким и в чем-то неуловимо родным. Именно так, как бы неожиданно это ни звучало. Влажный сезон в тропиках — это вовсе не сплошной и унылый поток воды с небес неделями напролет. Днем так же светит солнце, горячее, но гораздо более мягкое, чем в средних широтах. Иногда налетает ветерок, лениво шевеля листья высоких манговых деревьев и пальм, но не разгоняя влажной духоты. А дождь чаще всего начинается под вечер и может идти полночи. Но обычно проскакивает торопливым ливнем минут на двадцать, и уже через полчаса красная земля опять сухая, а воздух наполняется привычной банной духотой.
Эта духота, а еще круглосуточный и несмолкаемый треск цикад — визитная карточка тропиков. Цикады повсюду, и очень скоро их начинаешь воспринимать как неотъемлемое проявление бытия. Это воспринимается не просто как характерный звук вечернего троллейбуса, а как что-то гораздо более полноценное. Они, словно солнечный свет днем, — просто часть мира.
А вот дождь эту часть мира вдруг изымает. Не навсегда, временно, но очень явно и ощутимо. Будто солнечное затмение. Только затмение наступает неумолимо и равнодушно, вызывая острое чувство хрупкости стабильного до того мироздания, а тропический дождь, наоборот, будто подтверждает эту стабильность. Мягко и убедительно, несмотря на разгул стихии. Каждый раз неожиданно. И особенно остро — с учетом общей неторопливости жизни возле экватора. Неторопливости и порой раздражающей неспешности, лишь изредка нарушаемой непредсказуемыми вспышками темперамента местных жителей.
И дождями.
Вот так и входишь в дом, добровольно подчиняясь установленному здешней природой ритму. Совершив короткий, неторопливый переход по горячему и живому воздуху от прохладного салона машины до такой же прохладной, но тоже искусственной атмосферы жилища. И несколько глотков этого живого, влажного, насыщенного запахами воздуха особенно приятны своей временностью, замешанной на спокойном понимании того, что основная часть жизни протекает в помещениях, в привычных и кондиционированных условиях. А вылазки за их пределы временны, легко регулируемы, и всегда можно вернуться, кроме редких случаев отключения электричества с одновременной поломкой дизель-генератора у крыльца, неизбежно влекущих за собой бессонную ночь в моментально нагревающемся доме. Но об этом думать не хочется, генератор исправен, и дом встречает привычной, суховатой прохладой. Тропики остались за стенами, и если бы не треск цикад, то легко вообразить себя на любой широте и долготе. Но тут поднимается ветер, заявляя о себе назойливым шорохом песка и сухих листьев, приглушенно доносящимся снаружи. Порывы ветра усиливаются, и становится ясно — будет дождь. И вскоре первые тяжелые капли уже падают на железную крышу. И цикады замолкают. А извне слышны только громкие и резкие щелчки капель на фоне полной тишины. Будто стремящиеся пробить тонкие листы металлической кровли, которая тут же начинает казаться хрупкой и ненадежной. Этот момент всегда чуть тревожен и полон ожидания. Но потом отдельные удары быстро переходят в настойчивую дробь, и все — неосознанная тревога моментально пропадает, лишь обострив восприятие действительности. Короткое ожидание закончилось, разверзлись хляби небесные! Дождь набрал полную силу, застучал, замолотил по крыше и стенам. И тут же хочется выйти наружу, замереть на краю террасы, так, чтобы мелкие брызги долетали до лица, и ощутить дождь целиком, не только ушами и глазами! А стена ливня шумит, гремя по крыше, шелестя сама по себе и звучно щелкая по земле и прогибающимся листьям. Но капли теплые, холода совсем не несут, поэтому дождь кажется дружелюбным, несмотря на свою силу. Вызывая противоречивое чувство спокойствия и восторга от зрелища неопасной, но совершенно неподвластной человеку стихии. И тут начинает исчезать духота — медленно, еле заметно, но ощутимо. И неумолимо — так же, как луна, наползающая краем на солнце.
А порывы ветра или временами чуть усиливающийся ливень пробуждают еще больший восторг: «Ну, давай, наддай еще, ведь можешь!» Взгляд, мечущийся в попытке впитать, запечатлеть все детали, падает на здоровенные лопухи банановых листьев, провисающих под потоками воды так, что начинаешь бояться за них, а вдруг природа все же выйдет за рамки, и листья надломятся… Но при этом в душе умиротворение, так всем нутром ощущаешь, что это предел, за который дождь точно не выйдет, и предел не опасный. И лист банана не оторвется, и все останется на своих местах, кроме мелкой шелухи, влекомой мощными потоками воды по земле. Но эта шелуха только подчеркивает еще одно чувство — наступившего всеобщего очищения. Воздуха — от духоты, земли — от назойливой пыли, а тебя самого — от мелких человеческих глупостей, которые ничто, по сравнению с сильной, но вовсе не разрушительной стихией… А потом дождь незаметно ослабевает, и мир возвращается к обыденности, пробуждая легкую и светлую тоску по только что пережитому… И каждый раз так хочется, чтобы вот это вот ощущение полноты собственного бытия не заканчивалось…
Но, кажется, я слегка увлекся…
Если вернуться к HR, то основных особенностей было три:
1. Предприятие — бывшее французское, и эйчар — традиционно на втором месте после генерального. Поэтому в подчинении у меня были все административные подразделения, включая госпиталь и аналог ЖЭКа, который занимался жильем как для рабочих, так и для экспатов, плюс транспорт порядка 80 единиц для сотрудников и хозяйственных служб.
2. Помимо решения обычных HR-задач вроде учета кадров, обучения, мотивации и пр., приходилось выступать в качестве эдакого директора «детского сада» для экспатов, за которых я нес круглосуточную ответственность, включая здоровье, перемещения по стране и проблемы взаимоотношений с местным населением.
3. Очень много времени уделялось взаимоотношениям с профсоюзами и местными органами власти. Приходилось «дружить» с мэром, префектом города, инспектором по труду (должность практически уровня министра, без аналога в России). И был создан целый департамент общественных связей, который и забастовки гасить помогал, и идеологическую работу в городе вел, и даже с жителями окружающих деревень работу проводил. Например, как только поступал сигнал о возможном повышении социального накала, организовывался турнир по футболу для молодежи в городе, и пар выпускался. А заводская команда по волейболу, которую пришлось создать в этих же целях, через год одновременно стала чемпионом страны и обладателем первого кубка.
Если же говорить о системе управления, то это просто французская модификация системы Ватсона. При этом все построено разумно и правильно, французы — люди прагматичные.
Поразила последовательность создания предприятия: сначала появляется детальный проект, привязанный к местности. Потом на месте создают поселок для строителей, которые начинают строить завод и одновременно возводить жилье. Жилье заселяется на 100% французским персоналом. Одновременно производится жесткий кастинг по всей стране в среде молодых людей, которые будут обучаться в течение нескольких лет. Как только становится понятно, что человек сможет выполнять свои функции, француз уезжает. И это в течение 5 лет.
Я был поражен старой компьютерной программой, которая являлась простенькой в современном понимании базой данных, автоматически заказывающей расходные материалы и оборудование по мере износа. Там практически нет склада, приходящие детали и оборудование устанавливаются в течение двух недель.
Интересно было заниматься рекрутментом — не простым подбором людей из местных традиционными способами, а с привлечением французских агентств, для того чтобы найти какого-то специфичного человека в Канаде, например. Или юриста — так, чтобы он не был связан племенными связями с местным населением, но при этом коренного африканца, потому как в работе приходилось учитывать много составляющих, включая межплеменные связи.
В стране 4 основных племенных группы. Первая — сусу, небольшое прибрежное племя рыбаков. Они ленивы, но при этом считаются хорошими дипломатами. Если сусу начинает многословно объяснять, почему он это не может сделать, то значит, он просто не хочет. По официальным данным, население Гвинеи всего 8 — 20 млн. Сусу — 15%. Следующие — пель. Они в свое время перемешались с арабами, поэтому внешне ближе к европейцам. Представители этой племенной группы считаются самыми хорошими торговцами. При этом остальные к ним относятся с подозрением, мол, держат камень за пазухой. Сами они к другим относятся свысока, так как считают себя более цивилизованными и более правоверными мусульманами. Их порядка 40%. Третья группа — малинке, эдакий аналог немцев в Европе, считаются людьми прямолинейными и хорошими воинами. Внешне типичные африканцы. Их больше всего в охране. Четвертая — форестьеры, лесные люди, живут в центре материка, самое людоедское племя было в свое время. У меня есть подозрение, что саморегуляцией популяции они занимаются до сих пор, по крайней мере, шимпанзе они едят точно. Самое интересное, что с форестьерами мне было легче найти общий язык, чем с остальными. Похоже, менталитет народов формируется местностью, в которой они живут. Мы тоже «лесные» люди, и, видимо, под сенью деревьев голова начинает работать каким-то сходным образом. Плюс к этому они в большинстве христиане, что тоже интересно.
В итоге приходилось учитывать взаимоотношения племенных групп плюс внутриклановые моменты.
— Какую долю налогов предприятие платило в бюджет страны? Основную?
— С налогами все запутанно. Налоги на зарплату высокие. Но при этом сама зарплата — нет. В стране считается нормальной зарплата в 30 долл., а у нас сотрудники получали 100 — 200. ИТР — максимум до 600. Не считая того, что они могли позволить себе наворовать чего-либо или поучаствовать в прибыли через подрядные организации, совладельцами которых являлись. С подрядными организациями отдельная песня. Мне даже пришлось устроить аналог «оранжевой революции». В стране политические партии отсутствуют как класс, потому что президент, в прошлом бравый капитан танковой роты, не любил политические партии. Вот просто не любил, и все. Но свято место пусто не бывает, и на освободившуюся площадку пришли профсоюзы: представьте себе гремучую смесь из злобных французских профсоюзов, с учетом местного менталитета, религии и пр. В общем компот страшный. И, соответственно, законодательство на стороне профсоюзов. С точки зрения руководителей государства, это в общем-то правильно, очевидно, что при таком уровне коррупции и бедности из страны многое вывозится. При этом сплошь коррумпированные чиновники, которым проще дать взятку, чем платить налоги. И одним из рычагов хоть какого-то управления ситуацией со стороны государства стали профсоюзы.
Но мне от этого было не легче, так как верхушка профсоюзов тоже оказалась коррумпированной, и вот с ними-то пришлось побороться. По-взрослому — если останется время, расскажу подробнее.
Еще особенность местного менталитета состоит в том, что там 70% мусульман, 20% христиан, 10% приверженцев местных культов.
Но это наносное, потому что 80% являются приверженцами местных культов, если не все 100%. По любому поводу идут советоваться с колдунами. Тем не менее, когда возникает проблема, совершенно нормально, если приносится жертва. Чаще всего режут быков, реже коз. И на такой случай была даже статья в бюджете. Для меня она была социальная. Если жертвоприношение быков не произведем, то социальная напряженность возрастет.
— В каких случаях надо было приносить жертвы?
— Например, в сезон дождей. Если дожди льют беспрерывно в течение недели, днем и ночью, и размывается железная дорога, плотина. В таком случае приносится жертва.
Дело в том, что город сильно зависит от завода, и в связи с этим очень капризный, потому что вода и электричество практически бесплатны. Более того, там очень трудно урегулировать подключение: подключается кто ни попадя — проверить невозможно. И, самое главное, невозможно проверить силами местных, которые заинтересованы в том, чтобы это было, потому что завод принадлежит белым, богатым людям, и нет большого греха, если они таким образом поделятся с коренным населением хотя бы электричеством — такое вот понимание справедливости. Причем понимание, зачем нужен завод, тоже весьма своеобразное. Есть некое место, где люди получают деньги, делая что-то не очень понятное, но деньги вполне конкретные, более того, там можно что-нибудь украсть. А самое главное, что из этого места поставляется вода, электричество.
— Пусть оно будет…
— Да, а сказки насчет белого порошка, который каким-то образом непонятно где превращается в баночки для пива, — это басни европейцев. В общем связь между водой, которая поступает в город, и порошком, который куда-то там увозят, слабая. Получается, что завод существует как источник благ, а все остальное — это непонятные материи, которые придумал белый человек.
— Процентов 80 российского населения думает так же в отношении государства?!
— Думаю, да. Самое главное, что основные ключевые фигуры производственников были из России или с Украины. Это советские металлурги, которые дальше родного предприятия никуда не ходили, и объяснить им, что такое африканский менталитет, было порой весьма сложно. А самое главное, что всевозможные социальные конфликты приходилось разрешать мне. Более того, как я ни старался, периодически возникали такие проблемы, что мне приходилось отправлять человека на родину. Иногда в пожарном порядке.
— Например?
— У нашего человека представление о досуге, скажем так, простое и инвариантное, и если выходные, значит, надо на речку с шашлычками. А то, что речка в тропической Африке со змеями и крокодилами, в расчет не берется. Самое безобидное, что в результате может быть, — комары покусают, человек малярией заболеет, и мы его вылечим. А вот если он, напившись, пойдет конфликтовать с местными или же ему придет в голову в разгар сухого сезона подогнать к речке единственную на город пожарную машину и начать обливаться из шланга, то население встает на дыбы.
Мусульманский праздник Карем, пост, который длится где-то месяц, — страшная вещь для производства. В пост запрещается от рассвета до заката есть и пить. Понятно, что через две недели рабочие никакие, соответственно, техника безопасности не соблюдается и обязательно случается какая-то аварийная ситуация, хорошо, если человек жив остается. Производство опасное, на большом российском или американском заводе 1 — 2 человека в год гибнут или калечатся, а там все еще помножено на особенности местного населения. Один — полусонный водитель, второй — полусонный рабочий, идет и не замечает, и шагает под колеса. Такое тоже было. Разумеется, все социальные конфликты, связанные с этим, приходилось гасить мне, в том числе и общаться с семьей, решать вопросы с компенсацией.
— Сколько человек было в HR-службе?
— Порядка 60 человек. HR-служба в основном местная, у меня белый человек был только один. И еще сенегалец, и тоголезец — иноплеменные, на ключевых постах, где нельзя, чтобы у человека были связи с местными. И профсоюзы чуть что начинают забастовку; собственно, из-за этого мне и пришлось совершить «революцию», о которой уже говорил — когда профсоюз подрядчика был полностью подкуплен, поставлен и еще раз подкуплен самим подрядчиком, т. е. когда бастовали, речь шла об интересе владельцев подрядных организаций, а рабочие мало что понимали и считали, что это их защита, но на самом деле отстаивались какие-то интересы хозяев, рабочим ничего не доставалось, они бунтовали еще раз, в общем катастрофа. А специфика производства такая, что останавливать его нельзя, иначе экологию нарушим на много километров вокруг, а это многомиллионные вложения и потеря времени на смену оборудования. В итоге мне пришлось верхушку профсоюзов снести, причем буквально поиграть в «оранжевую революцию», т. е. я нашел в городе реальных теневых лидеров, которых местное население слушается, уважает, советуется с ними. Вычислить их оказалось гораздо проще, чем я себе это представлял, — народ социальный, и по цепочке через 2 — 3 людей такой человек обязательно находился. Я, чтобы убрать верхушку профсоюза, встречался с этими лидерами тайно, ночью их натаскал, что и как, в какой последовательности надо делать, нашел дырку в местном законодательстве, так как закон нарушать нельзя, тем более в чужой стране. В итоге организовал действо, в результате чего собрался большой многотысячный митинг, на котором снесли профсоюзный комитет. На его место поставили антикризисный комитет, который сказал, что пока он будет управлять, а потом проведем нормальные выборы. Ну а это были натасканные мною ребята, которые поставили меня перед фактом, что теперь будет так, в общем мне ничего не оставалось, как согласиться с тем, что мы будем иметь дело с ними. Но при этом по субботам они приходили ко мне за советом, все дальнейшие действия просчитывались. И когда местное население устроило выборы, то выбрали этих ребят. И я был несколько поражен результатом — оказывается, «оранжевые революции» делаются легче, быстрее, а главное, дешевле, чем это представляется со стороны. Технология до удивления простая: в нужный момент найти лидеров, собрать большую толпу, и чтобы эти лидеры в итоге сами подсказали шаги, которые нужно сделать. Надо лишь подобрать правильные слова, чтобы подтолкнуть людей к необходимому решению. Что, в общем-то, является поводом глубоко задуматься.
Источник: hr-portal.ru
