Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

«Акклиматизация» на новом месте: как убить трех «зайцев»

Article Thumbnail

Всем бывает трудно адаптироваться к новому коллективу, «поймать» его ритм. Вдвойне сложнее это дается руководителям, тем более, если число подчиненных резко увеличивается. Кроме того, вместе с ростом положения возрастает и круг обязанностей, и ответственность. Как же наладить на новом месте эффективную систему управления и завоевать доверие подчиненных?

Николай недавно занял руководящую должность в крупной компании. До этого под его началом работал сравнительно небольшой коллектив. На новом месте в его подчинении оказались сотни совершенно незнакомых людей, причем многие из них работают в региональных отделениях фирмы. Личное знакомство с каждым сотрудником оказалось  невозможным чисто технически.
Коллектив занял выжидательную позицию и продолжал работать в привычном ритме. Перед тем как внести какие-то необходимые изменения в работу своего отдела, Николай посчитал необходимым поговорить с сотрудниками, собрать интересующую его информацию. Но подчиненные идут на контакт неохотно. Скорее всего, ждут от деятельности «новой метлы» не очень хороших результатов.
Николай прекрасно понимает сложность своего положения и опасность необдуманных поступков. Ему кажется важным уяснить модель поведения каждого подчиненного и  найти к ним свой «ключик», наладить «обратную связь», для того чтобы иметь самую полную и четкую картину происходящего.

Где искать «золотой ключик»?

Ольга ДУБРОВСКАЯ, 
Директор по персоналу
КГ «Что делать Консалт»:
Первое, что я бы посоветовала сделать, это тщательно изучить структуру новой организации, выявить взаимосвязи между подразделениями, узнать о распределении прав и ответственности между ними. Ведь управленческая структура крупных компаний отличается большим разнообразием внутриорганизационных связей, сложностью подчинения, которое может быть как административным, так и функциональным, и определяется многими объективными факторами и условиями.
В большинстве случаев аппарат управления в крупных компаниях состоит так или иначе из трех основных уровней:
* Высший включает в себя совет директоров, правление. Он ориентирован на разработку целей компании, стратегического развития, координацию в глобальном масштабе.
* Средний обычно представлен центральными службами, которые обеспечивают эффективное функционирование и развитие компании, координируя деятельность всех или нескольких подразделений.
* Линейный ориентирован на решение оперативных задач.
 Познакомившись со структурой и определив свое место в ней, Николаю надо в первую очередь наладить профессиональные и личные связи со своими руководителями и с ближайшими подчиненными. Таким образом, количество связей значительно сократится, и подобрать «ключик» к каждому сотруднику станет легче. Затем нужно увлечь своими идеями подчиненных и привлечь на свою сторону начальство. А уже руководители среднего звена, если идеи Николая им станут близки и понятны, донесут их до рядовых сотрудников и убедят их в правильности нововведений.
  Николаю следует помнить, что все изменения, которые будут вноситься, не всегда, даже в доброжелательно настроенном коллективе, реализуются четко по плану. Поэтому он должен вникать во все проблемы, руководить, но только на уровне своих прямых подчиненных.  Ему также надо научиться уважать те решения, которые принимает каждый руководитель среднего звена в пределах своих полномочий. Почувствовав доверие со стороны Николая, менеджеры дадут ему «обратную связь», изложат видение рядовых сотрудников.
  Через несколько месяцев, познакомившись изнутри с деятельностью компании и наладив связи со своими непосредственными подчиненными, Николаю ничто не мешает познакомиться и установить личный контакт с отдельными, наиболее выдающимися рядовыми сотрудниками.  Может быть, если это возможно,  даже разрешить некоторым из них самоуправление. Этот подход основывается на том, что рядовому специалисту с потенциалом, разделяющему цели и ценности компании, можно позволить устанавливать для себя важные задачи и искать пути их решения самостоятельно. Такой подход, скорее всего, поднимет авторитет Николая и закрепит его позиции в компании.

Доверяй и делегируй

Елена БАБИЕВСКАЯ,
Психолог, директор
«Психологического центра на Пятницкой»:
Известная  мудрость гласит: «Измените то, что вы можете изменить, остальное примите, как есть». Как быть Николаю с желанием получать всю информацию? Приведу простой пример: если человек работает одновременно на 10 станках, его можно назвать многостаночником. Если он будет работать одновременно на 100 станках, скорее всего, он будет неудачником, поскольку не будет справляться.
Задача Николая теперь в другом — разрабатывать общую стратегию и осуществлять  контроль. Для этого ему необходимо найти новых «многостаночников», т. е. людей, которые часть работы будут делать за и для него. Во-первых, ему нужно четко определить, какие полномочия он может делегировать другим людям. Во-вторых, найти сотрудников в каждом региональном подразделении, которым Николай мог бы доверять. Такие люди  будут осуществлять технический контроль над деятельностью рядовых сотрудников, обеспечивать его необходимой и достаточной информацией. Поскольку многие нынешние подчиненные не хотят или не могут работать в таком режиме, Николаю важно помнить, что у него достаточно власти, чтобы обязать их следовать его предписаниям, и уволить тех, кто отказывается выполнять требования. Он постепенно может заменить их теми людьми, которые будут больше отвечать его критериям надежности и ответственности.
Николаю необходимо понять, что ему нужно изменить свой подход к управлению, научиться доверять людям и делегировать им свои полномочия. Важно ответить на вопрос: согласен ли он пожертвовать своим старым стилем руководства, даже если это временно лишит его психологического комфорта? Если нет, тогда ему лучше оставаться на старом месте. Если преобладает желание научиться руководству в рамках большого бизнеса, удовлетворить свою потребность в росте и развитии, тогда необходимо ломать привычные стереотипы, принимать решения на основе разума, а не чувств, идти на риск и строить отношения с людьми по-новому.
И еще один аспект. Николаю стоит больше доверять себе и тому опыту, который у него уже есть. Он хорошо знает, как функционирует небольшая управленческая структура, знает законы пусть малого, но бизнеса. И весь этот опыт Николай должен перенести на новый уровень, обогатить его и развить. В этом ему может помочь и литература, и доверенные люди, и консультанты по управлению.

Креативное управление

Наталья БЕЗНИНА,
Заместитель генерального директора
Компании «Деловой центр «Дом»:   Я бы посоветовала Николаю попробовать применить не совсем стандартные методы управления, выходящие за рамки его обычных принципов руководства. Подойти к процессу управления творчески, более раскованно. В наличии у нас имеется следующая ситуация: Николай проанализировал текущее положение дел и решил внести свои изменения. Конечно, у него вполне достаточно полномочий для того, чтобы принять решение самостоятельно. Но для успешного осуществления его планов лучше привлечь для обсуждения этих изменений своих ближайших подчиненных, которые впоследствии должны будут их реализовывать.
Николай, конечно, рискует тем, что его план, возможно, будет подвергнут критике, в чем-то сокращен, однако не стоит забывать, что его сотрудники лучше разбираются в текущей обстановке и могут выдвинуть много ценных поправок. Подчиненные будут польщены доверием руководителя и поделятся ценной информацией, выдвинут свои предложения, которые могут быть включены в общий план действия. Преимущество такого подхода заключается в том, что  проект преобразований станет близок исполнителям. Он будет не навязан «сверху», а станет общим. Автоматически повысится ответственность за его реализацию. Николай получит моральное право требовать от людей грамотного и четкого выполнения тех задач, которые они вместе поставили. 
 Одним выстрелом руководитель может убить двух или даже трех зайцев: получить необходимую информацию, скорректировать и начать реализацию плана необходимых изменений и значительно повысить свой авторитет среди подчиненных, наладить высокоэффективную и надежную «обратную связь».
 Не менее важной задачей является установка контакта с рядовыми сотрудниками, для того чтобы получать информацию «из первых рук», не пропущенную через фильтр управленческой сети. Думаю, хорошей идеей будет завести себе отдельный сотовый телефон и разослать его номер всем рядовым сотрудникам для того, чтобы они могли информировать  о возникших сложностях.


Источник: hr-portal.ru